一克拉文化20家著名企业的用人之道9787115176257人民邮电出版社

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作者: 胡八一
出版社: 人民邮电出版社
ISBN: 9787115176257

出版时间: 2008-04
装帧: 平装
开本: 其他

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出版社: 人民邮电出版社

ISBN: 9787115176257
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第一篇通用电气：把培养人才作为永恒主题
韦尔奇原则
领导者的工作，就是每天把世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。
美国通用电气公司（以下简称GE）是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司。1878年美国著名发明家托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一仍在指数榜上的公司。GE在全球拥有员工近313 000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为“世界最佳首席执行官”称号。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。在他担任该公司董事长兼首席执行官的20年中，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力、善于变中求胜、发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对GE乃至世界所做出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
正是由于韦尔奇对该公司的企业文化做了成功的改革，创建了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为了企业界的奇迹。——美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森
企业价值观
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了“价值观的声明”就是他对这一看法的体现。
在GE的价值观中，企业成功最重要的因素就是企业文化，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。GE永远推崇三个传统，即坚持诚信、注重业绩和渴望变革。
坚持诚信
诚信是为人之本，也是企业立身之本，一个不讲诚信的企业注定是要消亡的。GE深谙诚信的重要意义，知道企业要想长期稳定发展，讲诚信是根本。所以，一直以来，GE都把坚持诚信作为企业价值观的重要内容，并在实践中切实履行，虽然历经数代领导人却从未改变过初衷。
注重业绩
通用电气公司认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气公司不断学习的文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气公司在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气公司取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
渴望变革
作为世界上首屈一指的大公司，通用电气公司并不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业的规模优势，勇于冒险并尝试新事物。通用电气公司的企业文化变革理念，表现为善于掌握自己的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者的言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的认可，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，且得到他们的支持。
经营理念
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气公司的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
1.只有竞争，才能发展
竞争对于韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：“美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。”有了竞争，大家才有机会，才能有更快的发展。
2.能否构建一种利于“沟通”的机制是企业成败的关键
韦尔奇认为：能确保企业在竞争中不断进取的就是顺畅地沟通。企业的成败最终都基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。
GE发展进程中的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（如银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，企业用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度、一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
其实，企业界都已认识到“应变”在今天的重要性，而在应变上之所以做得不好很大程度上就在于企业缺少沟通，甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。“沟通”在韦尔奇眼中是多面性的，它包括企业内部的、上下级之间的沟通，企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。
3.只有打破惰性文化，才能建立推动企业发展的新文化
思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化上的问题，并能大胆创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发展的新文化。韦尔奇就是一个能够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。
1981年韦尔奇上任时，通用电气公司的发展已经变得十分缓慢了，其生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。对此，韦尔奇进行了长达五年的大刀阔斧的全面变革。
为了能使企业更具竞争力、更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业，因为他知道：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高企业的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。”
韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气公司的企业文化，而其中的一克拉文化体现的庞大的人才培养体系，保证了企业的“基业常青”。
一克拉文化的体现
韦尔奇认为，管理的关键并非找到更好的控制员工的方法，而是创建出可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。GE的一克拉文化的用人之道加强了对员工的科学管理，做到了人尽其才。GE的用人之道确保了公司在高度竞争的市场环境中居于领先地位。
多渠道全方位的招聘机制
招聘人才是GE经常进行的工作，它甄选人才时一般有如下三个方面的考虑，一是具备某个职位必需的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合；三是个人的发展潜力。GE不会仅仅为了填补某个职位空缺而去招人，通过招聘来发现和培养人才是GE的一贯做法。所以，GE在招聘时不会只注意他现在能做什么，而是考虑他在GE将来的发展会是怎样的，以及公司是否可以满足他未来的发展要求。
当职位出现空缺时，公司人事部门首先会在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内刊上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门整理筛选后，通知本人，与用人单位进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，则要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本部门工作两年以上才能调换。
如果公司内无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外部招收人员主要通过如下三个途径。
1.劳务市场
通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。录用程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面试考核，重点考核他们从事工作的经历和业绩、贡献，学历一般只作为参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑。有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。
2.其他公司
这部分人主要是关键技术人员或高级管理人员。美国不像其他国家那样，公司与员工之间有合同或协议的束缚。在美国，员工因各种原因不愿意继续在本公司工作的，可随时离开，只要提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适的人才，设法挖过来。但一般通过中间人联络成功后要支付一定的报酬。对于公司的关键人物，公司总是千方百计挽留，了解其离开的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这部分人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。
3.毕业生
美国每年大约有3.5万名优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2 000名被录用。平均成绩B以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面试通过后才可以录取。一般通用电气公司只录取B+以上的优秀学生，每年美国各大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈，因此通用电气每年要派出100多人到美国各大学院挑选毕业生。
通用电气公司在挑选学生时，为了保证人员质量，一般采取两步面试办法，第一步由公司人事部门去校园筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司由用人单位面试。首先制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后综合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人；而考核与人的共事能力，要了解其是否主持过会议或家庭宴会等。
员工成功必备的三个条件
韦尔奇指出GE的员工如果想要成功，必须要具备三个条件：精简、迅捷和自信。
1.精简
内心思维的集中。韦尔奇要求所有管理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。简明的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰。
外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而可清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
2.迅捷
“光速”和“子弹列车”是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短，“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打人市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
3.自信
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他认为迅捷源于精简，精简的基础则是自信。培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
注重开发情感潜能
现代企业管理已进入一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是条条框框的限制，而是一门融进了管理者对员工、对事业献身精神的独特艺术。韦尔奇认为，原先的科学管理总是回避企业中人的情感问题，而人是带着情感工作的。只有努力开发情感潜能的巨大力量，赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。“心”和“脑”的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就能无往而不胜。
1.面对面管理
面对面管理是以走动管理为主的直接亲近员工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性和创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种情感管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
通用电气公司前总裁斯通就着力于努力培养全体员工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和员工都要对企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司高层到各级领导实行“门户开放”政策，本厂员工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访都能负责地妥善解决，公司的最高领导与全体员工每年至少举行一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司从上到下均直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。
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