专业引导技巧：成就卓越咨询顾问、引导师、管理者、领导者、培训师和教练（第3版）塑封未拆

[美]Roger Schwarz（罗杰·施瓦茨） / 电子工业出版社 / 2018-01 / 其他

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专业引导技巧：成就卓越咨询顾问、引导师、管理者、领导者、培训师和教练（第3版）
作者: [美] Roger Schwarz （罗杰·施瓦茨）

出版社: 电子工业出版社

出版时间: 2018-01

版次: 3

ISBN: 9787121319358

定价: 78.00

装帧: 其他

开本: 16开

纸张: 胶版纸
内容简介：

本书被奉为引导界地标性读物，为咨询师、引导者、教练、培训者及帮助组织提升创造力和问题解决能力的人提供必要资源，教你如何建立引导角色、帮助组织实现更高绩效、帮团队快速建立信任等。本书包含基于前沿研究的更新内容，并修正了团队有效性和相互学习的模型，还展示了如何用专业引导技巧推动六西格玛和精益改进过程，为培训创建一个心理安全的学习环境、帮助教练实时处理团队和个人问题。此外，新增一章介绍如何用会议技术引导虚拟团队。

作者简介：

罗杰·施瓦茨 Roger Schwarz & Associates的创始人和总裁。该咨询公司致力于帮助人们通过改变思维和行为方式，以提升业绩和扩展人际关系。在过去的25年中，他通过在引导、团队建设和领导力等领域提供咨询、教练、教授及演讲服务来帮助团队和组织发展。他的客户包括财富500强公司、联邦政府、州立政府、教育机构及非营利组织。他的著作The Skilled Facilitator被奉为引导领域的参照标准。吴凤荣益言普道咨询合伙人，资深顾问，国际行动学习教练；拥有20年不同大型企业集团背景下的企业运营及高管经验，8年企业管理咨询及讲师经验；在集团化运营管控、企业全面运营管理、投资项目及商业模式、战略规划、问题解决方面不但有深厚的理论知识，而且有丰富的实战经验。多年来她所带领的项目广泛获得客户高度认同，并获得多项荣誉：2015年广东省人力资源协会“最佳人力资源创新奖”、广东省移动管理创新二等奖等。联系邮箱：wufengrong@cmchc.com 刘滨中欧国际工商学院MBA，曾在多家外企与民企担任运营管理与培训负责人。在《商业评论》曾发表《我们如何做案例复盘》一文，介绍他是如何运用关键决策萃取专家解决复杂问题的思路的，这在当时是比较前沿的做法。他在问题分析与解决、引导、组织学习等领域均有深入研究并有丰富的实践经验。微信号：Franklin_liubin。骆超益言普道联合创始人之一，资深顾问，国际行动学习教练；在企业管理领域有8年以上的人力资源管理工作经验，对招聘、培训、薪酬管理、绩效管理和职位体系管理具有长期实际的工作经验；在管理咨询领域有超过13年的经验，主要咨询领域包含公司战略与人力资源战略的结合、基于素质模型的能力管理与人才开发、薪酬管理与绩效管理，是国内操作经验十分丰富的资深顾问。联系邮箱：luochao@cmchc.com

目录：

目录

第1部分基石

第1章专业引导技巧2

需要团队引导2

绝大部分需要引导技巧的人并不是引导师2

这本书为谁而写3

何谓专业引导技巧6

体验专业引导技巧9

让专业引导技巧变成你的一部分10

小结11

第2章引导师和其他引导角色12

选择引导角色12

担任多种引导角色22

何时适合放弃引导师角色23

整个团队是你的客户26

对于团队结果，你所肩负的职责是什么26

小结30

第3章你的思维方式决定你的引导方式31

你的思维方式：你的心智模式就如同操作系统那样31

两套心智模式：单边控制模式与交互学习模式33

你的思维方式不是你所认为的那样33

CIO团队调研反馈案例34

单边控制模式36

单边控制模式的价值观38

核心假设40

单边控制行为42

单边控制模式的结果45

放弃—控制模式49

单边控制模式如何强化其自身50

我们如何学习单边控制模式51

从单边控制模式转为交互学习模式52

小结52

第4章引导时采用交互学习模式54

交互学习模式54

交互学习模式的价值观61

交互学习模式的假设70

交互学习模式的行为72

交互学习模式的结果75

交互学习模式的强化循环圈78

是否有的时候单边控制模式效果更好78

小结79

第5章交互学习模式的八种行为80

展现八种行为80

行为1：陈述观点并真诚发问82

行为2：分享所有相关信息86

行为3：使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致88

行为4：解释你的推理与意图91

行为5：聚焦利益而非立场93

行为6：检验假设和推论94

行为7：共同谋划下一步105

行为8：讨论不便讨论的话题107

学习如何展现这些行为109

小结110

第6章设计和打造有效团队111

团队有效性模型是如何帮助你及你所服务的团队的111

工作团队和团队的区别112

打造团队的要素是什么112

互相协助将如何影响你和团队及工作团队之间的合作117

团队有效性模型117

你设计团队时的心智模式是什么121

团队结构、流程和情境122

团队结构123

团队流程128

团队情境131

跨组织的团队和工作团队137

帮助设计或重新设计团队或工作团队137

帮助重新设计现有团队139

小结140

第2部分对团队做出诊断并实施干预

第7章使用六步骤交互学习模式循环实施诊断和干预142

你需要诊断什么143

你需要干预什么145

交互学习循环145

小结148

第8章如何对团队做出诊断149

步骤1：观察并做出选择149

步骤2：赋予意义155

步骤3：选择如何做出回应161

诊断行为中的挑战以及如何管理这些挑战168

小结173

第9章如何对团队实施干预174

实施干预步骤的主要要素174

使用交互学习模式循环实施干预的例子176

步骤4：检验观察178

步骤5：检验意义180

步骤6：共同谋划下一步183

如何从一个干预步骤前往另一个干预步骤185

仔细斟酌你的用词188

小结192

第10章诊断并干预交互学习模式行为193

交互学习模式行为与其他基本规则有何区别193

就干预交互学习模式行为订立合约194

对交互学习模式行为实施干预197

行为1：陈述观点并真诚发问198

行为2：分享所有相关信息199

行为3：使用具体例子并就重要词汇达成一致199

行为4：解释你的推理与意图200

行为5：聚焦利益而非立场201

行为6：检验假设和推论202

行为7：共同谋划下一步203

行为8：讨论不便讨论的话题205

小结205

第11章使用交互学习模式来改善其他流程与技巧206

使用交互学习模式来诊断并干预其他流程206

当团队未能有效使用流程时做出诊断与实施干预209

诊断并干预那些与交互学习模式不相一致的流程210

诊断并干预支持交互学习模式的流程：精益与其他持续改善流程的方式215

小结218

第12章诊断并干预你和团队的情绪219

挑战219

人们的情绪是如何产生的220

团队如何表达情绪222

管理你自己的情绪223

决定如何干预225

对情绪实施干预228

帮助团队成员有效地表达情绪228

帮助人们减少防御性思维231

帮助团队表达积极情绪233

当人们对你生气时234

吸取教训235

小结236

第3部分同意一起工作

第13章订立合约238

为何订立合约238

订立合约的五个阶段239

阶段一：与主要客户团队成员进行最初的接触241

阶段二：规划引导248

阶段三：与整个主要客户团队达成一致257

阶段四：在引导中重新订立合约259

阶段五：完成引导并做出评估260

小结261

第14章联袂引导262

决定是否联袂引导262

分工与协作268

在分工中分配角色271

与合作伙伴建立健康关系272

与合作伙伴的总结276

小结276

第15章在自己的组织中担任引导角色278

内部引导角色的优势和劣势278

如何塑造你的内部引导角色280

塑造你的引导角色282

由外到内改变你的引导角色288

小结290

第4部分与技术同行

第16章使用虚拟会议技术292

选择使用何种虚拟会议技术292

虚拟会议所带来的挑战295

设计和引导虚拟会议来迎接这些挑战297

小结301

后记302

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