打造高绩效团队/B9-

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余世维著 / 北京大学出版社 / 2009-02 / 平装

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打造高绩效团队
作者: 余世维著

出版社: 北京大学出版社

出版时间: 2009-02

版次: 1

ISBN: 9787301149089

定价: 35.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 轻型纸

页数: 186页

字数: 150千字

正文语种: 简体中文
内容简介：

　　《打造高绩效团队》作者余世维老师将为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门。对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。

作者简介：

　　余世维，博士，当今中国很受欢迎的管理培训大师，资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育一人”。美国哈佛大学企业管理学博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
　　现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任日本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
　　曾荣获“中国企业十大很具魅力培训师”、“中国企业十大具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
　　经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》等。

目录：

第一章团队的概念
第一节什么是团队
团队的成功才是真正的成功
案例：中国联通浙江分公司
案例：松下电器的团队精神
“团队”与“群体”的区分
案例：谁帮我捡书
第二节团队的类型
顾问型团队
案例：亲自调研的总裁
伙伴型团队
案例：无处不在的领导者
教练型团队
案例：“球队教练”——罗兰·贝格
第二章团队三要素
第一节团队的自主性
自主性的内涵
案例：这是你的船
自主性的重要性
案例：忙碌的日韩籍空姐
案例：发呆的餐厅服务员
自主性的三个因素
案例：升职以后
案例：冷漠的前台接待员
如何培养团队的自主性
案例：最后一杯水
第二节团队的思考性
要善用思考性解决问题
案例：中国移动——我能！
案例：飞机起飞前的电话
案例：洗手台的位置
思考的关键在于发现并改善缺点
如何培养团队的思考性
案例：开动员工的脑筋
案例：跑来跑去的病人
案例：日本的竞争情报
案例：温馨的葬礼
第三节团队的协作性
要重视内部客户服务
案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务
如何构建团队的协作性
案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化
案例：李总的两点要求
案例：韩国浦项钢铁公司的红杠
案例：坐在哪个位置
案例：扯别人后腿的同学
案例：都是奖章惹的祸
案例：我们公司的薪酬体制
案例：适合顾客口味的菜
第三章冲突和原则
第一节冲突与绩效
何谓冲突
案例：高楼应该盖在哪里
冲突与绩效的函数关系
案例：如何实施新策略
如何解决冲突
案例：调动前的个别沟通
案例：马皇后的药单
案例：伟大的修女特蕾莎
案例：英特尔的“吵架”功课
第二节处理冲突的原则
处理冲突的取向
案例：“嫁出去的女儿泼出去的水”
案例：联想的“双核理论”
如何化解冲突
案例：怎样把宝马卖出去
案例：20岁的小伙子
第四章停顿型组织和变动型组织
第一节停顿型组织
何谓停顿型组织
案例：蔺相如与廉颇
如何摆脱停顿型组织
案例：批公文的灵活方式
第二节变动型组织
何谓变动型组织
如何建成变动型组织
案例：项目指挥的权力
案例：要不断地紧盯
案例：吴仪出访日本
案例：武侠小说作者的秘诀
第五章打造高绩效团队
第一节团队的“冰山”理论
“冰山”理论带给我们的启示
案例：章子怡的成功之处
团队“冰山”理论的组成
案例：纳得利的人格魅力
第二节共识
共识的内涵
案例：朗讯的共识
X理论和Y理论
全方位管理的两条路线
案例：联想的杨元庆
案例：严厉的任正非
第三节学习
团队精神是学出来的
家庭伦理教育
案例：朝鲜族的孩子
案例：不让座的孩子
学校纪律教育
案例：日本幼儿园的入学测试
案例：早稻田大学的上下级同学关系
企业规章约束
案例：被拒之门外的IBM老板
案例：齐王的喜好
社会的秩序要求
案例：整齐划一的德国小区
第四节企业文化
企业文化的内涵
案例：欧莱雅文化——以“美力”感动中国
企业文化的分层
案例：家居广告的创意
案例：苏浙汇餐厅的核心文化
第六章团队激励
第一节什么是团队激励
以激励打造高绩效团队
案例：首席执行官的亲笔信
团队激励的作用
案例：“望梅止渴”的故事
第二节团队激励的基本步骤和方法
团队激励的基本步骤
案例：不要批评孩子的创意
案例：胡厂长的难题
团队激励的方法
案例：不能入账的1/10工资
案例：杰克·韦尔奇也犯错
案例：挑选壁纸
案例：不同的方式，不同的效果
案例：小马生病了
案例：小李的好提议
案例：美味的晚餐
第三节团队激励的工具
团队激励的货币性工具
案例：亨达集团的“业绩工作制”
案例：我们公司的退休金制度
团队激励的非货币性工具
案例：德国拜耳
案例：IBM和诺贝尔物理奖
案例：加利福尼亚酒厂的氛围
案例：范·弗利辛根的用人理念
附录工具表单
表一团队凝聚力测试表
表二企业核心文化与一般文化的特征表
表三企业文化测评表
表四工作紧急性分析表

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商品描述：

                                        第一章团队的概念
第一节什么是团队
团队的成功才是真正的成功
案例：中国联通浙江分公司
案例：松下电器的团队精神
“团队”与“群体”的区分
案例：谁帮我捡书

第二节团队的类型
顾问型团队
案例：亲自调研的总裁
伙伴型团队
案例：无处不在的领导者
教练型团队
案例：“球队教练”——罗兰·贝格

第二章团队三要素
第一节团队的自主性
自主性的内涵
案例：这是你的船
自主性的重要性
案例：忙碌的日韩籍空姐
案例：发呆的餐厅服务员
自主性的三个因素
案例：升职以后
案例：冷漠的前台接待员
如何培养团队的自主性
案例：最后一杯水

第二节团队的思考性
要善用思考性解决问题
案例：中国移动——我能！
案例：飞机起飞前的电话
案例：洗手台的位置
思考的关键在于发现并改善缺点
如何培养团队的思考性
案例：开动员工的脑筋
案例：跑来跑去的病人
案例：日本的竞争情报
案例：温馨的葬礼

第三节团队的协作性
要重视内部客户服务
案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务
如何构建团队的协作性
案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化
案例：李总的两点要求
案例：韩国浦项钢铁公司的红杠
案例：坐在哪个位置
案例：扯别人后腿的同学
案例：都是奖章惹的祸
案例：我们公司的薪酬体制
案例：适合顾客口味的菜

第三章冲突和原则
第一节冲突与绩效
何谓冲突
案例：高楼应该盖在哪里
冲突与绩效的函数关系
案例：如何实施新策略
如何解决冲突
案例：调动前的个别沟通
案例：马皇后的药单
案例：伟大的修女特蕾莎
案例：英特尔的“吵架”功课

第二节处理冲突的原则
处理冲突的取向
案例：“嫁出去的女儿泼出去的水”
案例：联想的“双核理论”
如何化解冲突
案例：怎样把宝马卖出去
案例：20岁的小伙子

第四章停顿型组织和变动型组织
第一节停顿型组织
何谓停顿型组织
案例：蔺相如与廉颇
如何摆脱停顿型组织
案例：批公文的灵活方式

第二节变动型组织
何谓变动型组织
如何建成变动型组织
案例：项目指挥的权力
案例：要不断地紧盯
案例：吴仪出访日本
案例：武侠小说作者的秘诀

第五章打造高绩效团队
第一节团队的“冰山”理论
“冰山”理论带给我们的启示
案例：章子怡的成功之处
团队“冰山”理论的组成
案例：纳得利的人格魅力

第二节共识
共识的内涵
案例：朗讯的共识
X理论和Y理论
全方位管理的两条路线
案例：联想的杨元庆
案例：严厉的任正非

第三节学习
团队精神是学出来的
家庭伦理教育
案例：朝鲜族的孩子
案例：不让座的孩子
学校纪律教育
案例：日本幼儿园的入学测试
案例：早稻田大学的上下级同学关系
企业规章约束
案例：被拒之门外的IBM老板
案例：齐王的喜好
社会的秩序要求
案例：整齐划一的德国小区

第四节企业文化
企业文化的内涵
案例：欧莱雅文化——以“美力”感动中国
企业文化的分层
案例：家居广告的创意
案例：苏浙汇餐厅的核心文化

第六章团队激励
第一节什么是团队激励
以激励打造高绩效团队
案例：首席执行官的亲笔信
团队激励的作用
案例：“望梅止渴”的故事

第二节团队激励的基本步骤和方法
团队激励的基本步骤
案例：不要批评孩子的创意
案例：胡厂长的难题
团队激励的方法
案例：不能入账的1/10工资
案例：杰克·韦尔奇也犯错
案例：挑选壁纸
案例：不同的方式，不同的效果
案例：小马生病了
案例：小李的好提议
案例：美味的晚餐

第三节团队激励的工具
团队激励的货币性工具
案例：亨达集团的“业绩工作制”
案例：我们公司的退休金制度
团队激励的非货币性工具
案例：德国拜耳
案例：IBM和诺贝尔物理奖
案例：加利福尼亚酒厂的氛围
案例：范·弗利辛根的用人理念

附录工具表单
表一团队凝聚力测试表
表二企业核心文化与一般文化的特征表
表三企业文化测评表
表四工作紧急性分析表

                                        　　《打造高绩效团队》作者余世维老师将为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门。对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。
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