斯坦福高效决策课：培养领导者、员工决策能力的实用方法
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作者:
(日)笼屋邦夫
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出版社:
机械工业出版社
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ISBN:
9787111673910
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出版时间:
2020-08
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装帧:
平装
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开本:
32开
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ISBN:
9787111673910
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出版时间:
2020-08
售价
￥
35.68
6.0折
定价
￥59.00
品相
全新
上书时间2024-03-16
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商品描述：
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作者简介
笼屋邦夫，决策头脑负责人，决策咨询师，日本中央大学商学院客座教授。1978年毕业于东京大学研究生院化学专业，1984年取得斯坦福大学硕士学位。师从罗纳德·A·霍华德教授，学习决策理论。曾就职于三菱化工、麦肯锡东京事务所，1990年在美国加入了霍华德教授创办的战略·决策·集团（SDG）。回到日本后，作为科尔尼管理咨询公司的副总经理，投身于各领域的经营问题咨询中。目前致力于教育咨询（教育+咨询）活动，援助企业和商务人士，为他们提高战略技巧和决策能力。著有《战略决策》《决策的理论与技巧》等书。
目录
序言
第1章 分析“优柔寡断症”
“速断速决”的“幻想”
天才经营者就不会为决策烦恼吗
如果只照搬报道内容，就不会有发展
不只要“自力·速断”，“众智·熟断”也是重要的
时代在要求众智培养
不满足这四个条件就无法速断
等级一 “弱小个体症”
“是谁把我弄成这样”
那不能叫决策，只能说是愿望
等级二 “众智破坏症”
恐吓、抹杀想法、放弃责任……让下属萎靡的上司们
正面对决的勇气
等级三 “不知所云症”
必须避开“简单轻松的四点评论”
卖弄“不考虑顾客”的真相
等级四 “无法推进/无法配合症”
围绕日本新国立竞技场的无成果“商讨”
怀抱当事人意识，脱离“漂流”状态
第2章 用四步锻炼“众智培养”的能力
步骤一 强化“自力”能力，克服“弱小个体”
“自力”不等于“个人的决定”
“我都做不了，还有谁能做”的精神是必要的
有现实感的认真决策
不能做出“要让你幸福”这种决策的理由
把“情景”与“选项”分开思考
靠“理性·没错”来决策
用决策思考的基本途径切入问题
最后以“快乐值”和“感性·没错”做决策
步骤二 不破坏众智，让它活性化
上司不能变成“自动愤怒机”
下属要把“遗言战略”牢记心中
“众智活性化负责人”的活用
步骤三 让众智实体化、看得见
不知所云经典语录，人手一册
用AI机器人促进众智激活和众智实体化
步骤四 使众智结构化的实际方法
用于解决困难且复杂的课题
决策·管理的整体形象
掌握成功钥匙的研讨会
让3种病症自愈的“WoW程序”
战略筹划的80/20规则
开始与结束时达成一致是重要的
避免“上次讲了什么？”
第3章 决策的7个程序——以日本新国立竞技场建设的争论为案例
用决策·管理，可以得到有建设性的一致意见
回顾日本新国立竞技场建设的争论
适用于众智结构化的7个程序
程序1 把握整体，整合方向
制作“前景·陈述”
重要的协调人作用
程序2 选出论点与提取理由
用“力量·领域·表格”抽出论点
修正扎哈方案推进派的意见
修正扎哈方案反对派的意见
“发泄不满”是重要的
筛选出基本三要素：“决策项目”“不确定要因”“价值判断尺度”
解读反对派意见的内涵
做众智集结工作，老实很重要
程序3 把基本三要素阶层化
用“决策·要素·等级”来进行阶层化
商讨决策项目
分类不确定的要素
设定价值判断尺度
程序4 选项的设定与定性比较
用“策略·图表”推敲多个战略主题
给“战略主题”取名
战略主题设定的要点
集合全员进化基础方案
把各战略主题的“卖点和瑕疵”列表，为定量分析做准备
程序5 收益测定方法的明确化与数值的解读
用总生命周期成本进行定量分析
制作“影响·图表”
没有直接数据时该怎么做
解读各战略主题的末端数值
程序6 用四个工具进行定量分析
用基础案例了解收益驱动
给每个战略主题制作“瀑布·图表”
根据不确定要因，用反应分析调查TLC的变化
在何处调换战略优势
用“战略逆转分析”确认
观察总风险及回报的“决策·树形分析”
制作战略主题的“决策·树形分析”
计算累积概率
用累积概率曲线使TLC的变动视觉化
注意四个数值
着眼于“图表的交叉点”
程序7 比较综合优势
制作“价值·权衡表”
再加上定性尺度
从暂定结论与下一步到最终决策
分析、结论汇总
作为下一步的建议
反思日本新国立竞技场建设的问题
从案例分析中学习
决策·管理的三个有效案例
结束语
致谢
内容摘要
“速断速决”的“幻想” 天才经营者就不会为决策烦恼吗 一个能靠速断速决带领公司走向成功的经营者，是人人都会仰慕的天才形象。日本国内外都在批判日本企业决策的迟缓性。很多人都觉得决策的速度是很重要的，所以他们才会在心里描绘这种天才形象。 但是我觉得，决策中的速度至上主义是错误的，而且天才经营者这一期待论也是一个不现实的空想。 所以通过这本书，我想传达给大家的是，集结多人智慧的熟断（深思熟虑后当机立断）会给决策的品质带来大幅提升。 我把集结、锻炼智慧，提高决策品质这件事称为“众智培养”。与之相反，不能集结众智、七零八落的状态叫作“众智消散”。 日本被称为高度一致的社会，大家都觉得只要强化合作和配合就能集结众智，但这离我要说的众智培养还有很大差距。如果日本企业可以利用众智培养重新改革组织，那么智慧活动的生产力就会大幅提升，决策的质量和成功率也会提高。 某商务杂志在以“好公司不开会”为主题的特刊中，采访了美国汽车巨头特拉斯的首席执行官埃隆－马斯克。无须多言大家也知道，他是优选很受瞩目的经营者之一。 报道称，马斯克无论面对什么样的案件都会迅速做出决断，他会在10秒之内，沉默不语或双目紧闭，或看着空无的一点，然后得出结论。据说，在他说出“这就是我们必须要做的”那一瞬间，计划就成型了。 这是个有趣的故事，生动地描绘了经营者的魅力。但是，如果你真的相信了这个故事，那么作为一个商务人士，你就不会再有进步了。 可能马斯克真的有超强的直觉，但他的决断背后一定还有别的要素。 很多电视剧和电影中会有这样的情节，有名企业领导的办公室车水马龙、秘书们来来往往，这时领导毅然决然做出决策，然后一切就都会向着期待的方向发展。但这只是虚构世界中的故事而已。说着“一次又一次，我都是一边痛苦一边决策”的大企业领导，才是活在现实里的。 如果你只打算做好交给自己的本职工作，那么你就算抱着这种幻想也没什么关系。但对于多少有一些当事人意识、想要实现领导作用的人来说，就不可以这样做。 如果是下面两种情况，经营者可能会产生马斯克这样的决断。 个是，商讨素材已经用尽，再多考虑也无济于事的案件。事已至此，因不行动造成的机会损失，会比因行动带来的危险性更大的情况。 第二个是，即使结果不尽如人意，也不是“游戏结束”这种程度的案件。所以无论如何优选行决断，视结果及反馈再进行改善也能解决问题。运行PDCA（计划一执行一检查一行动）周期这一途径是可行的，也就是可以判断为“这次速断速决也没事”的情况。 如果只照搬报道内容，就不会有发展 实际上，有很多领导即使在上述两种情况下，仍然无法进行决断。确实也会有陷入“不进行决断与思考停止”状态的无能领导、经营者。在这样的领导手下的员工，会悲痛地大喊“别人有埃隆·马斯克那样厉害的领导，我们公司的经营团队真是无药可救”，或者为了排解郁闷沉迷于报道内容。 从这个意义上来讲，这种报道还是很有读者的。但是作为读者，接近相信报道的内容是不行的。不斟酌决策的构造，只模仿“自力·速断”的形式，那么组织真的会有像“游戏结束”这类无法维持的危险。 另外，作为可能性的第三种情况，我不能接近否定马斯克不管不顾的速断速决。只依赖一个天才经营者，剩下的都是对他盲目崇拜的员工，如果特拉斯是这样一个公司，那么领导无谋决断的失误如果出现问题，就会给这个公司带来“游戏结束”的结果。 但是根据我的经验，硅谷中十有八九不会有这样的公司和员工。全都是为天才奉献人生的员工，这样的企业是没法发展的。 如果你是“自信爆棚型”领导的话，周围人说不定会像看待报道中的马斯克那样看待你。那时，你已经有了速断速决的能力，如果再学习本书接下来要介绍的“熟断（深思熟虑后当机立断）能力”的思考方法，那么你的决策三要素：问责制（说明可能性／信赖性）、委托（干劲／决心）、持久性（连续性／一贯性）能力都会有很大提升。你会变得更强大，决策的准确度也会得到提高。 P3-7
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精彩内容
人们在不确定的情况下，怎样做出认可度高的决策？基于这一问题，作者通过总结自己在斯坦福大学、麦肯锡学到的有关决策的方法论、体系和步骤，来培养领导者和员工的决策能力。本书强调，为了使决策更加高效，我们应该具备领导的自觉，也就是要抱有当事人意识，同时运用在重要课题中与同伴产生共鸣、集结成员智慧（众智）的方法论。本书认为能突破现状的只有我们自己，如果我们对自己的课题抱有作为当事人的强烈自觉，我们就能解决问题，就能拥有高品质的决策。
媒体评论
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