大道当然+道路与梦想（全两册）中信出版社图书 畅销书 正版书籍
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9787508641089
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作者:
李莉
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出版社:
磨铁
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ISBN:
9787508641089
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ISBN:
9787508641089
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出版时间:
2014-03
上书时间2023-06-12
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商品描述：
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书名：大道当然+道路与梦想（全两册）
定价：98.00
作者：王石
出版社：中信出版社
出版日期：2014-01-01
页码：723
装帧：平装
开本：16开
ISBN：套装包含 9787508641089大道当然：我与万科（2000-2013） 9787508641072道路与梦想：我与万科（1984-1999）
《道路与梦想》是2013具影响力50大商业思想家王石亲笔自传。《道路与梦想》堪称一部超越企业和企业家故事的商业史传。《道路与梦想》展现了一个波澜壮阔的经济大时代的缩影。《道路与梦想》更是一位全球商业思想家的人生心路，以及一个世界*流企业成长的真实记录。 周其仁、宁高宁、张五常、秦朔等专文推荐。
《道路与梦想》： 王石，中国企业家群体中阳光式的**人物。他同万科的职业经理人团队共同引领万科，用30年的时间创造了一系列业绩。 在30年来企业经历的风风雨雨中，他如何带领万科经历时光考验，锐意成长？ 在多元化和专业化争论不休的业界，他怎样做出抉择，并以专业能力从市场获得公平回报？ 在市场经济起步之初，他又怎样拒绝利益诱惑，坚持职业化底线，带领公司建立了透明完备的管理体制及职业经理人团队？ 在新经济的不断冲击和房地长市场迅猛增长的年代，万科又如何面对新的挑战，坚守自己的原则？ 在《道路与梦想》中，王石不仅以坦率而诚挚的方式讲述了他的人生风雨历程，回顾了万科的成长故事，更描绘了他对万科未来的憧憬。这里，是一位中国企业家中**人物的人生心路，也是一部企业成长的真实记录。
《大道当然》： 在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。一直以来，王石引领的万科把对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，作为万科建立并巩固市场化的核心竞争优势和实现持续发展的根本。选择尊崇规范，万科付出了极大的代价，但，他们还是义不容辞地选择了承担时代的责任。 1999年，王石卸任总经理，万科选择专业化、精细化，开始走向更为广阔的空间。但这也意味着更多的变局。万科能否继续乘风破浪，扬帆沧海？随着公司快速大规模的增长，万科能否完成新阶段的变革，打造竞争优势，保持高速成长的同时，担当起时代的责任？退居幕后的王石，登山、游学，不断挑战自我极限，又如何让灵魂跟上脚步，让管理思想进一步发展并成熟，让个人爱好与公益事业互有融合和助益？……一切事实证明，大道当然，是勇者和能者必然的抉择。 《大道当然》这部全新的作品，真实记录了王石以及万科近13年来面临的放下与坚持的选择，披露了风云背后王石和万科的思考、故事、情怀，堪称是个人传记和企业成长的完美融合之作。
王石，1951年出生，当过兵、工人、工程技术员、外贸翻译。大学本科学历。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事局主席。1999年，在“《财富》论坛”上呼吁中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路。2000年发起“中国城市房地产开发商协作网络”，被推举为首任轮值主席，致力重建行业秩序和公信力。业余爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰；2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登；2005年，先后抵达北极点和南极点，至此，完成“7+2”计划。著作包括：《让灵魂跟上脚步》、《灵魂的台阶》、《徘徊的灵魂》、《生命高处》、《走在路上》、《第八峰》（摄影集）等书。2013年，入选全球*具影响力50大商业思想家。
道路与梦想：我与万科（1983~1999）》： ［推荐序1］现在赞扬王石·宁高宁 ［推荐序2］珠峰哲理的经济分析·张五常 ［推荐序3］时代之器·周其仁 ［序章］ ［第一章］红与黑（1983~1987） 野性的精神 鹏城生活之初 命运的选择 烟尘滚滚的深圳特区 燕雀焉知鸿鹄之志 两条三五烟的贿赂 破产边缘、困兽犹斗 港人不吃鸡，我就认栽！ 小平访问深圳的那一年 一仆二主的结束 天上掉下的馅饼?！ 一箱钱岂能满足我？ 割喉式价格大战 老鼠与老猫的游戏 我是棵“摇钱树”！ 股份制与“空降兵” 爱恨情仇话东瀛
［第二章］喧哗与骚动（1988~1994） 做最规范的企业 就跳不出如来佛的手心？ 招股通函首上党报 贩股票与弃股权 联姻前的离婚合同 昂贵的地产行业入场券 一步脚印一块钱 综合商社之梦 抢占上海滩、撤退北部湾 在飞机声中放喉歌唱 一份刊物和一个梦想 超过25%的利润不做 震惊中外的“8·10”风波 漫漫B股发行路 “8·5大爆炸”的隐喻 进退申华始末 “每股能超过100元!” “3·30”，君万之争揭幕 君万之争：较量之一 君万之争：较量之二 君万之争：较量之三 万佳之变 友谊岂有地久天长 职业经理的中年危机 坏脾气和冒傻气 万科的第一轮扩张 丧钟为谁而鸣？ 诀别万众，催生英特泰 务虚之思和天津之训 人本弘扬和价值底线 ［第三章］荆棘鸟（1995~1999） 万科地产的生命线 投资过程的基本点 地产三剑客 信息也是万科的资本 为啥务虚会不开了？ 增资扩股的一掌 房地产商的四大教训 雪域的呼唤 胡永柱将军 厚墙内的红衣僧人 哲蚌雪顿节 光头与460CDT 为万科地产把脉 总理的房地产顾问 选“C”是因为靠着廊道 中国新兴企业的成长之路 从海神到俊园 超高层建筑的冲动 转让银都股权 三顾冯佳，再劝宇光 职业经理与新兴企业 福景大厦的春笋色 真辞假辞总经理 万科化背后的默契 ［尾声］ ［后记1］天空湛蓝·王石 ［后记2］梦想，行者·缪川 ［跋］这个人与这个时代·秦朔 ［附录］万科企业宗旨、愿景与核心价值观 .... 序章 2004年7月，位于南半球的澳洲恰是冬季。 7月25日，我和攀登科修斯科峰的队友们抵达科修斯科峰山脚下，计划翌日攀登大洋洲制高点、2 228米的科修斯科峰。攀登路线比较简单，我们只需要乘滑雪场缆车升到海拔1 800米高度再开始攀登，剩余的路程，我们预计两个小时可抵达顶峰。 气象预报表明：明天有暴风雪，山顶温度在零下10~15摄氏度。聘请的向导解释说：冬天攀登科峰的人很少，以往也有风雪天攀登者迷失方向而遇难的记录，在暴风雪的天气来临时，登山者最好等待…… 等待还是攀登？ 登山团队中，4人有多次高海拔攀登雪山的经历，其他4位同行者却是第一次攀登雪山。 翌日，阴云密布，雪花飞舞。呼啸旋转的风掀起积雪，搅得天昏地暗，能见度只有十几米。队员们套上雪掌（为减轻身体对雪层的压力的装置，俗称“熊掌”），步履艰难、躬身行进，脸颊被硬雪粒抽打得由疼痛到麻木。没多久，第一次攀登的全忠就落在队伍的后面消失了踪影。 走在前面的队员每行走大概15分钟，就要停下来等待落下的队员跟上再行进。登山是项带有危险的极限运动。正是这种危险，才能激发人的潜能而实现超越自我的过程。对于初登雪山者来说，面对弥漫的风雪，加之无法跟上队伍，很容易因为疲劳而产生孤立和恐惧的情绪，从而放弃攀登。这样的情况下，队友的关照和鼓励至关重要。 耐心等待了一会儿，我看见两个晃动的身影，前面是浑身包裹严实的全忠，后面跟着押尾的澳大利亚高山向导。 “怎么样，还行吧？” “啊……啊……还行。” “好样的，有潜力！” “嗨嗨，甭夸奖了，顶峰还有多远？” “还有20分钟。” “呵呵，甭拿俺开涮了。” 已经行走了两个小时…… 登顶科峰的传统路线比较平缓，不需要打保护绳，即使冲击顶峰的路段似乎也没有什么危险。但是，登山向导却提醒这支来自中国的队伍，我们正行走在山脊上的雪檐路段，脚下是悬空的，如果不小心踏破雪檐，就会跌落造成滑堕。 此时，走在前面的向导没走几步就停下来，通过大比例地图和指南针勘测路线，以防误入危险境地。能见度太低了，老练的向导也不得不凭借地图进行指引。队伍踏着厚实的积雪向上，向上……风呼啸着，能见度越来越低，队员的冲锋衣裹上了一层硬邦邦的冰壳，个个都变成了银武士。 12点25分，所有人终于胜利登顶。笑声，如释重负般的由衷笑声，在峰顶飘荡。 对我来说，攀登2 229米的科峰，风雪弥漫的情境只是平添了些戏剧色彩，但对初级登山者来说，在恶劣气候下攀登科峰却是一次对身心极限的挑战。假如没有激励、没有队友的鼓励和协助，很多人也往往不可能登上顶峰。 登山活动也向来是项最讲团队协作的极限运动。一个人的攀登能力和心理承受力往往是有限的，正是在队友的帮助下才得以实现似乎不可能的攀登，突破自我的极限。而团队精神不仅得以实现新老队员一起登顶的愿望，更在不断攀登的过程中灌注了相互体谅、友谊关爱和谦虚奉献的精神。这些，才是登山活动的意义所在。 就这样，我攀登七大洲最高峰的历程顺利结束了。正是登山，告诉我该如何珍惜生命，如何担负起生命的责任，如何面对人生。而这历程，却开始于少年时代爬上的那座小山…… ……
《大道当然：我与万科（2000~2013）》： 辞任总经理 辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手？ 一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科都有有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。 当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，各种失落感，难受极了。 辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答，“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。 他们开会这段时间，我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新总经理第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨，“不能过去不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽关进了笼子。我那天的样子，现在自己想想还好笑。 第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容，“有七个要点……”我饶有兴趣地听着，第一，第二，第三……，说完三点后我说“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，问我是不是偷听了。 当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我心态高昂起来了，不错，成就感找回来了！ 第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就坐不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三次总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。 我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我还是没说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说，“我没意见。” 这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。 我试图说服自己。 从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考，就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。 那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。 万科今天的表现证明我当年的决定是正确的。一个董事长，如果还去做总经理的事务，那不就是“越俎代庖、垂帘听政”么？结果只会让事情与我的初衷南辕北辙。可作为一个习惯了强势、又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，我只好“折腾”自己，跑去登山了，一离开就是一两个月。如果在公司呆着，肯定会没事找事。 2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛，在交换企业管理心得时，他把我拉到一边问了两个问题。第一：“你怎么接待政治局常委？”这个问题把我难住了，不要说政治局常委，万科连接待中央委员的经验都没有过。第二个问题：“怎么培养接班人？” 我说我不培养接班人。老牛听了一愣。 我确实不培养接班人，我认为，培养接班人从来是不成功的。我生于50年代，经历过中共建政后的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果没有林彪这个四野名将、开国元帅，中国军史会逊色很多。但这样优秀的将才，因为被作为接班人来培养，结局异常惨烈。无论对其个人还是国家，都是一场悲剧。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？ 我在辞去总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么？——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科的努力方向是团队、制度建设，而不单单是培养一两个接班人。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便实践证明接班人不胜任，纠错换马还可以行之有效。所以，文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。 还有一回，我接待一个台湾青年企业家代表团来访，他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还在亲力亲为，精神令人感佩。所以，这些台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也楞了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？” 在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速增长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且他一定要在万科工作过了相当长一段时间。 第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，都是总经理的重要素养。郁亮呢，他加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，战功赫赫，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？ 2008年，《财富》杂志评选“中国大陆*有影响的企业领袖”排行榜中，第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。 我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他来关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。 也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马么？我想，我出马无非是两个结果：一，老将出马果然不错，二，老将仍然不能扭转局面。 在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，但对一个企业，甚至人类成长史而言，40年，只是白驹过隙的一瞬。 所以，无论如何我都不会选择复出。 王石和万科不仅因为是地产行业的**者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。 ——宁高宁 中粮集团董事长 我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代，他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。 ——周其仁 北京大学中国经济研究中心教授 此次有机会完整阅读了他13年来的文札，我了解到不少新闻事件的台前幕后、来龙去脉，分享了他的企业管理思想，还有他对当今中国政治、经济、社会、文化和生态问题的思考。从文中看，这是一位有担当的、奋进的企业家的自白。 ——胡舒立 财新传媒总编辑 寻找自我的过程，是一个独立和塑造的过程。在王石这本新著《大道当然》中，他以大量的篇幅描述了他和他的朋友们创办阿拉善组织、参与运营壹基金、投身汶川震后重建、倡导“企业公民”、呼吁改善大气环境等工作，这其中不乏一些争议性的事件，然而，在我看来，此类种种的发生，这也是当代企业家群体先进于洋务运动及民国商人集团的关键所在。 ——吴晓波 财经作家 展读全书，我最深的体会是，当一个人能够按照自己真心向往的方式去生活、工作和创造时，他的人格才会走向完整，他的人生画卷才会精彩，而他为社会创造的价值也必然充盈。 ——秦朔 《第一财经日报》总编辑 优惠价277.44元【预售 7月上旬发货】哈佛中国史（全六卷） 卜正民著 代表50年来世界中国史研究的全新成果 中信出版社图书 中国通史 历史 优惠价46.24元史蒂夫 乔布斯传（修订版）沃尔特 艾萨克森 著 优惠价33.32元滚雪球：巴菲特和他的财富人生.下（纪念版）中信出版社图书 畅销书 正版书籍 '
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