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就绪：如何打造卓越领导梯队 [美] 马修·皮尔斯等 HR 人力资源领导梯队

正版全新

作者: (美) 马修·皮尔斯等
出版社: 机械工业出版社
ISBN: 9787111820956

出版时间: 2022-12
装帧: 平装
开本: 16开

作者: (美) 马修·皮尔斯等
出版社: 机械工业出版社

ISBN: 9787111820956
出版时间: 2022-12

装帧: 平装
开本: 16开

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【书    名】就绪：如何打造卓越领导梯队   [美] 马修·皮尔斯  等  HR 人力资源领导梯队
【书    号】 9787111820956
【出版社】机械工业出版社
【作    者】 (美) 马修·皮尔斯等
【出版日期】 2026-11-01
【开    本】 16开
【定    价】 79.00元

【编辑推荐】
浓缩DDI半世纪人才管理实践及理论精粹

一套可复制的人才发展加速方程式

六大加速要务，让人才梯队即刻就绪

领导力加速发展必读实战指南

【内容简介】
清楚地说明了如何转变现有的继任和人才发展系统，快速充分地培养企业需要的领导者，以便在复杂的世界中获得优势。

【目录】
目　　录

　

推荐序

前言　

第1部分　承诺

第1章　夯实基础

定义加速领导者成长的关键要素　3

第2章　重视成长

将加速发展提升为核心业务重点　17

第2部分　瞄准

第3章　精通发展的语言

定义商业环境中的成功领导力　41

第3部分　识别

第4章　与“对的人”进行“对的讨论”

掌握人才盘点的艺术和科学　65

第4部分　评估

第5章　精准收集优质的人才数据

对高阶领导岗位进行准备度评估　93

第6章　重新思考反馈

提供激发加速成长的反馈　112

第5部分　成长

第7章　系统性培养领导力技能

能力发展与关键行为塑造　133

第8章　激发领导者的内在力量

帮助领导者战胜个性阻力、动机或情商的挑战　162

第9章　让领导者更早就绪

通过发展性任务助力领导者快速提升技能、积累知识

和经验　179

第10章　让高管教练发挥立竿见影的作用

高管教练作为成长催化剂　193

第11章　把握机会加速团体发展

结合多种方法开展学习旅程以大规模提升准备度　213

第6部分　持续

第12章　激发动能

激发持续成长的热情和承诺　231

延伸阅读　239

关于DDI　246

关于作者　249

致谢　251

【前言】
推荐序
本书英文版甫一问世，便成为众多企业C级高管必读的领导力经典。如今，其中文版终于与中国读者见面，我倍感欣喜，更深知它的到来正当其时。
过去几年，全球企业接连经历“疫情冲击、地缘政治震荡、AI颠覆”三重考验，业务连续性被打破，传统人才补给线一夜失灵。让CEO们夜不能寐的不再是“有没有战略”，而是“有没有人”—
东南亚新厂即将投产，谁能驾驭跨文化扩张？
生成式AI改写行业逻辑，谁能带领团队极速转向？
核心高管突然离职，有没有“即插即用”的接班人？
这就是“领导力就绪”的现实紧迫性—速度、规模、质量，缺一不可。本书，正是DDI提供给全球高管的“人才加速方程式”。
我投身领导力事业二十余年，亲历了从“胜任力模型”到“评鉴中心”再到“数字技术”的发展与演进过程。越是在颠覆性的变局中，我越确信：工具永远只是引擎，唯有高管团队的决心才是点火器。
本书提出的六大“加速要务”—承诺、瞄准、识别、评估、成长、持续—不仅是DDI数十年管理实践和理论的精粹，更是我们与客户一起用真金白银验证过的实操手册—
1.用“业务驱动力”取代冗长的能力清单，让领导力成长与战略紧密共振。
2.用“人才加速储备库”取代静态的继任名单，让高潜人才在真实业务挑战的锤炼中成长。
3.用“加速中心”的仿真模拟，提前洞悉领导者在复杂情境中的真实反应与行为。
4.用“学习旅程”把70/20/10升级为“100%业务嵌入式”，让每一次轮岗、并购、危机都成为煅造“准备就绪的领导者”的燃料。
我尤其想和中国读者分享的是本书不仅系统呈现了“领导力加速”的方法与路径，更真实还原了众多中国本土企业的鲜活案例，让这一命题变得可视、可感、可复制。过去数年，我们与各行各业的企业并肩作战，帮助出海企业搭建覆盖海内外的领导力与跨文化协作体系，助力独角兽公司在新经理激增150%的情况下进行文化与能力双升级，支持老牌车企在转型阶段用“训战结合”模式精准打造后备领导梯队，等等。这些实践证明，加速领导力不是空中楼阁，而是一套能够转化为企业竞争力，并在组织中快速复制与扩散的人才发展体系。
因此，我衷心建议每一位正被“人才焦虑”困扰的企业家、CHO、业务高管翻开此书。
如果你已厌倦年年盘点却年年缺人的循环，第3部分“识别”将教你精准识别真高潜。
如果你担心“贸然提拔、功亏一篑”，第4部分“评估”将为你配备行为标尺，提前两年预见成败。
如果你苦于“培训热热闹闹、业绩纹丝不动”，第5部分“成长”将助力你把每一次业务挑战都转化为“领导力生产线”。
如果你想让组织拥有“自我造血”的机能，第6部分“持续”会帮你把人才成长写进年度预算、运营例会和CEO的计分卡。
*后，借用经济学家丹比萨·莫约（Dambisa Moyo）的一句话：“栽一棵树*好的时间是十年前，其次是现在。”在领导力建设这件事上，等待完*等于错失未来。翻开本书，启动加速引擎，让你的领导梯队尽快准备就绪！

叶庭君（Mindy Yeh）
DDI首席执行官
前言　消耗还是加速
—为何措施面面俱到，反让领导者成长乏力
这是一个真实的故事。在与高管团队仔细研究企业高潜领导者的资料时，CEO眉头紧锁，一脸愁容。野心勃勃的业务增长目标、失去耐心的股东，加之焦虑的董事会给高管团队带来的压力，迫使团队做出改变，提出新的绩效要求。很快，他们就将别无选择，只能让经验尚浅的领导者接手更复杂艰巨的任务。
高管团队意识到，新生代领导者亟须扶持，于是实施了一项激进的领导力加速发展计划。如今，正值成果落地，这批领导者即将走上关键岗位。
然而，情况不容乐观。
经过数小时的资料研究、需求讨论、进展评估，并对当下的现实困难进行分析后，CEO环视高管团队，直截了当地表示：“我们的领导力还不足以胜任这项任务，我们还没准备好。”
这位CEO是谁？来自哪家企业？他遇到了什么业务难题？这些并不重要。重要的是，无数商界领袖正面临类似的挑战：企业的业务需求已经超出现有领导者的能力。更糟糕的是，过去为打造更强大的领导梯队所做的投资并未奏效，焦虑由此产生。这种局面是每一位CEO都不愿意面对的，却是许多人正在经历的现实。在快速变化、竞争激烈的环境下，许多领导者既不知道应该如何应对，也没有做好准备。
快时代，慢成长
这不是一本讲“如何领导”的书，而是一本关于“如何打造卓越领导梯队”的书。如果你意识到，由于领导力的缺失，组织的未来正面临风险，并且你已经下定决心要主动、果断地解决这一问题，那么这本书将对你大有裨益。如果你认为自己所在企业的领导者正以令人满意的速度成长，或许本书不会对你有太多启发。唯有当你意识到，是时候采取大胆行动，让你的领导团队更快、更持续、更充分地做好准备，从而真正经受住这个竞争激烈、充满不确定性的“新常态”世界的考验时，这本书才能真正对你有所帮助。
让我们从思考什么是“准备就绪”开始吧。你所在的企业是有越来越多的领导者准备就绪，还是在勉强跟上变化的步伐？在做战略选择时，企业里有合适可用的领导者吗？如果没有，人才缺口会造成业务风险吗？你觉得企业内部的活力是在增强还是在减弱？还有一个更尖锐的问题：你承诺“领导人才两年内就绪”或“通过培训胜任”，真的能兑现吗？你们投入的时间和努力真的能在要求的时间内带来足够的准备就绪的人才吗？
现实是，情况十分严峻，尽管全球企业在领导力发展上的投入持续增加，“领导力准备度”却正以危险的速度在下降。1众多调研表明，在过去的20多年中，领导力发展一直是CEO们的重要任务之一，全球企业在这方面的投资增加了一倍多，每年投入数十亿美元来培养下一代领导者。但无论从哪方面来衡量，领导力准备度都在急剧下降。2诸多调研结果显示，几乎每个行业都对领导力缺乏信心，后备力量严重短缺。即使是*乐观的估计，也有一半以上的组织面临“无人可用”的情况。3有些企业更糟，高管团队时常因为缺乏合适的接班人，不得不搁置甚至放弃一些重要战略，原本有希望的项目也因此频频受挫。4环境变化越来越快，结果领导者成长的步伐反而越来越迟缓。
十多年前，DDI出版了《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》5一书，旨在帮助组织解决领导力准备度不足的问题，并提供了一套识别、加速发展高潜领导者的可落地的方法，以使他们胜任更高层级的岗位。在书中，我们将这种高潜领导者群体称为“人才加速储备库SM”（Acceleration PoolsSM）。自那时起，全球已有上千家组织（覆盖各行各业，包括国有企事业单位、医疗保健系统、政府机构、大学、宗教团体和慈善机构等），应用了这一方法。一项独立研究表明，这些组织在培养领导者方面的表现超越了其他组织，它们拥有更多准备就绪的领导者，这些领导者的绩效表现也更加优异。6尽管成果喜人，全球竞争的加剧却让我们不得不面对一个更加紧迫的现实：不仅要培养自己的领导者，还要培养得更多、更快，而且要在更加复杂的环境中培养。
但真的有可能“更快”吗？的确，我们很难想象在当下的工作强度之下，还要求领导者更快地进行学习。无论领导力短缺问题多严重，仅靠给新任领导者“塞”更多的学习任务，是无法真正解决问题的。毕竟，这些高潜领导者的大脑已经在超负荷高速运转，简单粗暴地揠苗助长并不能让他们立即准备就绪。
激发加速成长的动能
在这个充满喧嚣的时代，若想实现真正的加速，首先必须停下来，重新思考。如果你是一位希望从根本上改变组织领导力现状的CEO或高管，这一探索过程可能会令你筋疲力尽。现有的领导力发展方式存在两大问题。
第*，全球企业对领导人才的强烈渴望催生了大量同质化的“新观点”，这些内容多是将久经验证的准则和*佳实践重新包装，或只是做了改进和迭代，却总被宣传为“革命性创新”。CEO和人力资源主管们常常因迫切想要破局，不得不研读各种资料，只希望能从中获得一些真知灼见。
第二，如今我们身处的世界远比过去复杂，以往培养领导者的方法可能已不那么有效。一味地“新瓶装旧酒”，只会形成恶性循环。组织对领导人才的渴求越是迫切，就越发显示出它没有能力满足这种需求。
别担心，我们不会为你提供一个所谓的万能方案，也不会用危言耸听的方式让你相信只有采用我们独特而完*的方法才能避免领导力危机。事实上，你并不需要什么额外的东西，加速发展领导人才所需的一切，早已存在于你的组织内部，包括人、预算、时间和其他资源。DDI的一份调研报告显示，全球只有20%的HR表示，企业拥有可以立即填补关键业务领导岗位的领导梯队。7如果你所在的企业也面临同样的窘境，那么，很可能你的领导力发展已经停滞不前了，需要快速采取强有力的措施，或者至少需要新方向。
我们已经掌握许多能够影响领导者成长速度的工具和技术，并且取得了重大进展。但实际上，工具和技术本身并不能培养出领导者。只有领导者才能培养出领导者。即便是*新、*先进的发明，也无法真正解决领导力缺口问题。尽管人才管理行业为工具和技术的进步投入了大量资源，但真正通过人去培养人的力量反而正在减弱。似乎我们越是在“事物”层面加大投入，就越缺少对彼此成长的关注。8
我们为全球各地的高管提供咨询服务时，曾无数次询问他们：“当你经历高速成长时，是怎样的感受？”几乎所有人的回答都是一致的：既害怕又兴奋，既担心又期待，既恐慌又激动，既焦虑又跃跃欲试，既感到在冒险又觉得充满可能性。所有这些，催生了加速学习的动能。
但你可能也很清楚，大多数领导力发展项目根本无法激发出这种动能，甚至很难让人真正产生热情。参与者*多只是觉得这些项目“有教育意义”“挺有意思”“与业务相关”或者“具有战略价值”。但这些感受与真正高速成长时的那种紧张、兴奋、恐惧和激动相去甚远。
恐惧和兴奋往往伴随着风险，当一个人在恰当的时机承担恰当的风险时，这种动能就会驱动成长。所以，在培养人才的技能和能力时，我们要敏捷行动，直击真正重要的核心问题。仅仅加快学习速度并不能加速成长，而是要有意识、有体系地规划那些能激发领导者动能的风险，这种风险会带来不确定感和激情。根据我们的经验，那些未能达成目标的领导力发展项目，通常都有一个共同点：它们在构建流程和工具应用方面很“激进”，但在激发成长动能方面十分乏力。
如果你的加速项目成效不佳，那么可能也无法指望利用更多的流程、工具、技术或厉害的咨询团队来解决问题。真正阻碍领导力快速成长的根本原因，是缺乏成长动能，而这种动能，来自CEO的大胆行动。
当然，你仍然需要一定的工具和流程，来助推加速发展领导人才的任务。但如果你想让更多的领导者更快地准备就绪，你就必须愿意承担更多风险，并且更精准地利用加速成长的工具。企业的管理团队也必须创造和拥抱领导人才在快速成长时所经历的体验—恐惧、兴奋、焦虑和跃跃欲试。只有当你的整个团队，甚至整个公司，都愿意走出舒适区、正视不确定性时，领导力的缺口才有机会被真正弥补。
是什么在扯后腿
愿意花时间打开本书读到这里的你，很可能也看过不少相关的书和文章，甚至曾支持或主导过领导力发展项目。如果你的投入没有产生预期成果，那很有可能是落入了以下几类误区。
误区一：你的项目没有激发成长的动能，反而在消耗领导者的能量
*快速且*有效的学习体验能够将恐惧和不确定感转化为自豪和智慧。比如：
一位年轻、经验不足的领导者接手了一支成员比她年长、比她更资深的团队
一位运营主管突然被任命为IT部门负责人，而他对IT一无所知
一位新上任的CEO面临突如其来的市场危机，必须推动重大的战略和文化转型
这些“首次大考”会让领导者立刻集中注意力。*初的不确定与犹疑，通过持续的努力、强大的执行力以及组织的支持，逐步被转化为行动和进步。当*终克服挑战，回顾这段经历时，他们就能收获信心和洞见去征服下一次的挑战。正是这些能够激发人们成长的任务，让领导者真正为承担更高层级的职责做好准备。
问题是：如何将这种“个体的、偶发的、被动的”成长体验扩展成批量、可复制的成长机制？对于大多数组织而言，规模化常常等同于流程化，但没有动能的流程化只会扼杀成长。这类现象并不少见。许多企业会向10人、1000人乃至上万人推行统一的学习项目，结果是流程日益复杂（修订指导方针、参加会议、撰写文档、参加强制性活动、接受进度检查等），*后都成为参与者的负担。这些参与者通常是企业中*忙碌的人，他们在勤奋工作的同时，还必须为这些流程腾出时间。而在他们眼中，许多流程和事务与自身的工作几乎毫无关联。这样一来，旨在激发成长的人才培养项目，反而被参与者视为毫无价值的活动（也有可能确实如此），被他们漠视与反感。
失败的并非流程本身，而是流程中缺乏推动力。如果没有推动力，你所做的任何安排都将难以为继。那么，究竟应该怎么做呢？答案就是：重新审视人才加速发展项目的设计，改写游戏规则，让每个人都更清楚自己的角色和贡献，同时意识到投入越多收获越大。你必须更加积极地运用和实践现有的方法，在高潜人才的职业生涯早期就设定更高的发展目标。
误区二：缺乏强有力的“理由”
从业务角度而言，实施加速发展项目的原因通常被总结为：“我们极度缺乏领导者，如果不能迅速拥有更多优秀的领导者，公司将会陷入困境。既然从外部引进人才行不通，那么我们只有两个选择—要么从内部培养人才，要么接受失败。”
这类结论若出现在会议中，与会高管们通常都会立即坐直身子，密切关注接下来的内容：如何解决这个问题？此时，大多数高管脑中的想法与他们在面临质量问题、服务问题或成本问题时的想法类似：我们需要分析原因，制订解决方案，并执行计划。
然而，这套“组合拳”并不能解决领导力短缺的问题。一家企业可以通过让员工学习并采用更完善的新流程，来解决质量、服务或成本问题。但要想弥补领导力的短缺，只有通过调动领导者的恐惧感和兴奋感，才能激发出他们的成长动能，进而推动加速成长体系建立起所需的流程和准则。也就是说，要想解决人才问题，就必须制订出能够激发人才成长动能的计划。
企业越愿意在发展人才上冒险，人才的成长动能就越强。然而，更大胆的尝试需要更充分的理由。领导者为什么要成长？为什么要加快对他们的培养？对管理层而言，理由必须与业务相关。若没有强有力的理由，很难让企业高管愿意（更别说勇于）在人才发展上冒险。事实上，加速发展项目并不适合所有企业。例如，处于快速成长期的创业公司要优先招人，而一些可能已经储备了大量人才的企业则需重点关注人才留任情况。
对领导者个人而言，加速自身成长的理由不尽相同。但同样，如果没有足够强大的理由，则很难说服他们为实现个人发展而承担更大的风险。通常，企业在与领导者进行相关谈话时，会重点介绍加速发展项目如何振奋人心、如何能令其大有收获、如何能对他们的未来产生重要影响，以及他们将如何因项目的成功而学到更多、挣到更多并拥有更大的决策权。对于大多数人而言，这些足以点燃他们对加速发展项目的兴趣和热情。然而，仅有兴趣和热情还远远不够。切记，那些真正能将学习转化为领导能力的强大体验，其特点往往并不在于设计得有多完善，而在于让领导者感受到被需要。当我们询问领导者为何参与加速发展项目时，通常听到的回答是：“公司需要我，我只能上。”“我觉得我能创造重大价值！”“老板相信我，所以我愿意试试。”
在激发领导者加速发展的动力时，“你会受益良多”和“公司需要你”这两个理由的影响与效果迥异。当企业为管理层和领导者个人提供发展理由时，需同时针对企业和个人两方面提出诉求。“我们（企业）需要你（个人）大胆一试。”你的理由必须对管理层和个人都具有说服力，并能说明企业为何需要领导者站出来、领导者需要做什么，以及他们为什么值得冒险一试来实现更快、更显著的成长。
误区三：你只关注领导者的发展，而没有和他们共同成长
作为企业领导，你可能经常与高管探讨企业未来，也许会复盘某些关键领导者的发展计划，甚至担任他们的导师。然而，领导者真正想要从你这里获得的，却并非这些。而且，这些行为也无法为加速发展体系带来强大的成长动能。
你可以询问任何一位积极进取、崭露头角的领导者，什么才能真正激发他们的成长动能，答案多半是：能和高管一起解决企业真实的业务难题。正如一位参与过加速发展项目的领导者所言：“领导力培训固然很好，但我真正想要的是行动。”她指的并非更高的薪资，而是她想参与到业务行动之中，并与身处其中的核心领导者展开更紧密的合作。
这并不意味着你必须让尚不成熟的领导者承担过多过重的责任，导致企业的核心业务面临风险。加速学员参与其中，指的是高层领导者需要重新规划他们与学员的相处方式，从而创造出能真正促使学员实现转变的发展体验。企业需要找出高层领导者当前面临的问题，并邀请学员与他们一起解决这些问题，而非仅仅丢给学员一个问题，由高管给出建议。高层领导者和学员应当共同应对业务挑战，共同学习，共同成长。
想了解游戏，就必须玩游戏。如果你志在让更多领导者加速就绪，就必须让他们尽早参与进来。他们刚开始的不适应在所难免。你必须加入其中，与他们一起实现快速学习和成长。
误区四：你未能展示出自身的成长
你自身所展示出的成长，深刻影响着其他人的成长。当然，这并不意味着让企业中的每个人都时刻看见你的成长，但必须让部分人看见。成长应是一种从领导者到团队、从CEO到基层的自上而下的瀑布式效应。意思很简单：如果你想让全体成员学习，那么你就必须带头学习。如果你迫切希望看到领导者实现更快速的成长，那么你自己就必须带头成长。并且，你还需将你的努力展示出来。你和高管同仁也许每天都在学习和成长，但如果整个公司对此一无所知，那你们无疑失去了一个能够发挥强大影响力的宝贵机会。
为了让成长动能影响更多人，高管团队必须先树立榜样。这是公理，不是秘密。许多企业已经实施了“全员拥有个人发展计划”的政策。虽然这一目标值得追求且会令企业受益良多，但这与加速人才发展是两码事。真正的树立榜样，是敢于尝试新方法，同时积极收集反馈、持续迭代改善。成长无法一蹴而就，需要不断努力。
你的改变不需要有多深刻，自我展示也不应让你感到不
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