管理陷阱 管理理论 (英)斯特凡·斯特恩(stefan stern)，(英)卡里·库珀(cary cooper) 新华正版
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作者:
(英)斯特凡·斯特恩(stefan stern)，(英)卡里·库珀(cary cooper)
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出版社:
科学技术文献出版社
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ISBN:
9787518959877
-
出版时间:
2019-10
-
版次:
1
-
装帧:
其他
-
开本:
16
-
页数:
210页
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字数:
214千字
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作者:
(英)斯特凡·斯特恩(stefan stern)，(英)卡里·库珀(cary cooper)
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出版社:
科学技术文献出版社
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ISBN:
9787518959877
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出版时间:
2019-10
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版次:
1
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装帧:
其他
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开本:
16
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页数:
210页
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字数:
214千字
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上书时间2024-05-15
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商品描述：
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目录：
陷阱1 存在一种适用于所有管理情况的方法
陷阱2 身居高位的管理者辛苦
陷阱3 工作时间越长越容易成功
陷阱4 你应该隐藏自己的脆弱
陷阱5 高层管理者是孤独的
陷阱6 你必须是办公室里聪明的人
陷阱7 等级制已经消失
陷阱8 管理需要始终如一
陷阱9 只雇用适合公司的员工
陷阱10 能力比管理能力更重要
陷阱11 只有高薪才能雇到员工
陷阱12 年度核有利于提高管理绩效
陷阱13 信息共享需要被
陷阱14 女并不在乎高层工作
陷阱15 力是天生的
陷阱16 新工作的前100天非常重要
陷阱17 你必须掌控公司所有的事情
陷阱18 你可以独自力挽狂澜
陷阱19 拥有不错战略的老板才会获胜
陷阱20 高层人员不可能灵活工作
陷阱21 薪资必须保密
陷阱22 在管理中，心理学没有存在的必要
陷阱23 机器将取代人类
陷阱24 企业必须要进行重大变革
陷阱25 顺从会导致成功
陷阱26 富有同情心是弱者的表现
陷阱27 距离产生尊敬
陷阱28 管理者要做真实的自己
陷阱29 一个人的出生期决定其命运
陷阱30 薪资是员工的动力
陷阱31 仅靠惩罚便可控制员工，他们不需要参与公司事宜
陷阱32 商业案例是有说服力的
陷阱33 公司没有错，错的是员工
陷阱34 我们已经解决歧视问题
陷阱35 高层是公司发展的主要力量
陷阱36 只要任务表述清楚，员工在执行时不会犯错
陷阱37 你要不断更新和尝试新的管理理念
陷阱38 你的言谈举止必须表现得严肃、成熟
陷阱39 你无法管理在外办公的员工
陷阱40 零工经济不再需要全职员工
陷阱41 员工讨厌变革
陷阱42 大数据可以解决问题
陷阱43 舒适的办公环境能激发员工的创造力
陷阱44 有关管理的陷阱只有44个
附录
致谢
参资料
内容简介：
如何摆脱管理认知陷阱，做出更好的决定？如何用完善的管理方法，持续做出的决策？这是管理者必然需要面对的问题。只是许多人不自觉地掉入了管理认知陷阱里，无法升级自身的管理能力。管理陷阱通过44个管理认知陷阱，直指常见的观念盲点，打破僵化的思维认知，理清管理思维。两位作者经验丰富，在逐个分析陷阱的同时，提供了一些实用的管理方法，比如，利用同理心进行共情式管理、正确倾听员工想法等等，鼓励所有人摆脱管理陷阱对思维的束缚，系统提升管理能力。
作者简介：
斯特凡斯特恩（tefan tern），金融时报和卫报管理专栏作家，有20余年的管理写作经验。还是卡斯商学院管理实践客座教授、高薪研究中心（the high pay centre）主任。
卡里库珀（cary cooper）英国曼彻斯特大学曼彻斯特商学院教授，研究领域为组织心理与健康。他还是英国人力资源协会（cipd）及英国管理学院（bam）院长。凭借为社会科学做出的贡献，他被授予大英帝国司令勋章（cbe）。
精彩内容：
陷阱1存在一种适用于所有管理情况的方法 不要轻信那些说自己已经永远地征服了管理的人。 如果有简单的方法来解决复杂的问题，我们的工作是不是会更容易呢？那样的话，我们不用绞尽脑汁了，压力也会变小。压力越小，你要做的事情和要做的选择也会变少。你只需继续学“某种风格或某种管理决策”，可以很好地完成工作了。 这种对简易的渴望，在程度上解释了在机场上看到的所有管理书籍向你做出诱人承诺的原因，诸如“取胜三步法”或“正确的方式”。 然而，并不存在一个的或管理方式，因为员工具有差异；工作环境会发生变化；企业和组织要经历不同的发展阶段和周期，当前的交易状况亦是如此。此外，竞争可能会改变企业的经营方式，因此者和管理者必须能够适应变化，不能一成不变，像他们希望他们的团队适应变化一样。 大约50年前，保罗？赫西（paul herey）和肯？布兰佳（ken blanchard）对“只有一种正确的管理方式”这一观点提出了质疑。他们提出了“情景”（ituational leaderhip）的概念，这是用一种更具有适应和灵活的方式来思者和管理者任务的方式。 在工作中，员工需要不同程度的指导和支持。赫西和布兰佳认为，你至少需要四种略有不同的管理方式，选择哪一种取决于你的合作伙伴以及你的工作场合。 开始一项任务或项目时，团队可能需要很多指导，这是“命令”。随着任务的质和需求越来越清晰，需要的指导会变少，而需要更多的支持和双向沟通，这是“销售”。 一旦工作真正开始，需要共同决策，团队工作主要依靠大家的主动，这时，只需更少的指导，却需更多的支持，这是“参与”。当团队接近承担了工作责任，实际上不需要任何指导，只需要感兴趣但又独立的支持，这是“委派”。 心理学家罗布？戴维斯（rob davie）与作者的聊天中，半开玩笑地将这种管理模式比作高尔夫击球方式。高尔夫球手只有四种不同的击球方式：远距离击球、短距离击球、草地击球或沙地击球（狂热的业余高尔夫球手可能会反对说，他们的比赛经验让他们有更多击球方式，而不仅仅是线击球）。 亨利？明茨伯格（henry mintzberg）教授（见附录3）说得很清楚：“管理是一种极为传统的，只有管理者参与的形式。员工对管理者没有期望，他们之间也不存在争辩。只有那些关心公司前景，参与管理事宜，知道发生了什么事的人才有资格参与管理。人们同情人力资源之外的所有员工。你知道的，当你看到某人在工作方面的不错天赋时，你会觉得他们无论做什么都是理所当然的。”的榜样与糟糕的榜样 然而，为什么我们仍然容易产生这样的想法：一种类型的者或管理者可能已经解决了管理问题，而我们其余的人只需努力模仿和赶上那个人即可？这在程度上是由于简单解决方案的吸引力：“你只需要知道这些。”［不过，我们应该记住，我们通常认为这种观点是美国记者霍利？门肯（hlmencken）提出的，他认为每一个复杂的问题有一个简单、简洁、错误的解决方案。］ 洛桑国际管理的菲尔？罗森维格（phil roenzweig）在著作光环效应（thehaloeffecf）中提到，外界诱使我们会相信企业讲述的神话（甚至一些常故事），以及对外宣称的成功案例。这些故事又反过来被记者和商业学者传播维护。 因此，据说首席执行官身上一直都有一种理想的风格和方法。有人认为，向特里？莱希爵士（ir terry leahy）、史蒂夫？乔布斯（teve job）或郭士纳（lou gertner）那样的人学，都会好起来。但其实这并不是一个好建议。 者和企业是在特定的、有限的时间内取得成功的。但世上没有较为的胜利，单一的和管理方式并不是有效的。事实上，暂时的成功经常会导致企业错误地认为，他们无须改变管理方式。在几年前，乐购（及其管理层）还被视为万无一失的商业霸主，然而近，它不得不反思其运营方式。吉姆？柯林斯（jim collin）著有从到很好（good to great，2001）一书，这本书的重点不在于他公司成功的永恒秘诀是什么，而在于他们在时期内做出了重要的改变，从而走向成功。 正如作家伊芙？普尔（eve poole）在接受我们采访时说的那样（访谈内容见附录2），力并不是一成不变的。她说：“这是一个手艺活，需要每不停地练根据我做的调研，真正的者都明白这一点，在时的工作中应用这一点，而且一直在寻找机会提升自己的技能，使自己的能力跟上时代变化的脚步。”普尔博士将这一过程称作“力的锤炼”（leadermithing）。 她说：“力的锤炼可以使者获得极强的能力，们通过每周的训练或者在一些会让自己感受到压力的情境之下接受磨炼，这样他们可以学到更多，将来也更有可能在压力重重的情况下一直做出正确决策。力锤炼的本质在于好好地利用过去的经验，不屈从于命运的安排，主动地去锻炼自己，让自己形成条件反般的自动处理事务的能力，这样才能自如地应对将来可能发生的几乎所有状况。”p1－3
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孔网啦啦啦啦啦纺织女工火锅店第三课
开播时间：09月02日 10:30
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