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复杂项目群战略管理规范化实施指南国防工业出版社当当图书

【正版】复杂项目群战略管理规范化实施指南南非卡尔马内维克Ca

[南非]卡尔·马内维克 / 国防工业出版社 / 2025-05 / 其他

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复杂项目群战略管理规范化实施指南国防工业出版社当当图书
作者: [南非] 卡尔·马内维克

出版社: 国防工业出版社

出版时间: 2025-05

版次: 1

ISBN: 9787118137101

定价: 88.00

装帧: 其他

开本: 16开

页数: 151页

字数: 230千字
内容简介：

本书原版由Taylor&Francis出版集团旗下,CRC出版公司出版,并经其授权翻译出版.版权所有,侵权必究.本书中文简体翻译版经授权由国防工业出版社独家出版,并限在中国大陆地区销售.未经出版者书面许可,不得以任何方式复制或发行本书的任何部分.

作者简介：

卡尔·马内维克（Carl Marnewick）博士是南非约翰内斯堡大学的教授。他曾经担任信息技术（IT）项目主管，后来转向该领域学术研究。这次职业转变使他有机会深入研究信息技术/信息系统（IT/IS）相关项目为何没能如预期那样成功，以及为何没能实现预期的收益。当今世界的一个普遍性问题是，宝贵的资源被浪费在那些无法为组织的战略目标增值的项目和方案上。
全球各地的业务组织普遍会遇到理论和实践脱节的问题，这也是全球通病，而卡尔恰恰是解决这个问题的理想人选，因为他在这些组织内部进行的实际研究能够弥合这一差距。他的研究重点是项目与组织愿景的战略一致性这一总体概念。这种一致性形成于项目伊始，并一直持续到收益实现。
卡尔开发了一个项目远景框架（V2P）——确保组织内的项目与组织的愿景相关联。在该框架中，研究的初衷是通过实施IT/IS系统实现组织收益。收益实现是复杂系统的一部分，到目前为止，卡尔的研究确定了影响收益实现的以下问题：①IT项目的成功率以及IT项目管理的成熟度水平在过去十年间并未得到改善，且这些成果与类似的国际研究一致；②IT项目主管未必遵循很好实践和行业标准；③治理和审计结构尚未完善；④IT项目主管培训和所需技能缺乏整合。通过研究和实践来解决这4个问题，有助于实现组织收益。
卡尔的研究使他在国内外获得了广泛的认可。他积极参与了近期新的国际项目管理标准的制定，即ISO 21500和ISO 21503（规划管理）以及PMI的项目管理标准（第四版）。南非项目管理协会（PMSA）授予他卓越研究奖，以表彰他在规划、计划和项目管理方面的研究为国内外知识体系做出的积极贡献。
卡尔目前担任信息技术项目管理知识与智慧研究团队的负责人。该团队专注于IT项目管理方面的研究，包括治理、审计与保证、复杂性、IT项目成功、收益管理、可持续性和敏捷项目管理等研究方向。

目录：

br/>第1章导言
第2章项目管理的价值
2.1 价值构成模型
2.1.1 组织环境
2.1.2 项目管理环境
2.1.3 价值管理环境
2.2 项目成功率
2.2.1 项目成功的定义
2.2.2 项目成功率
2.3 项目管理在价值实现中的作用
2.3.1 项目管理的使能因素
2.3.2 衡量价值的指标
2.3.3 价值的可持续性
2.4 小结
2.5 参考文献
第3章计划和项目的战略一致性
3.1 项目与计划的战略一致性
3.2 项目与组织愿景的一致性
3.2.1 愿景
3.2.2 战略图——将愿景转化为战略
3.2.3 战略图——将战略转化为业务目标
3.2.4 平衡记分卡——确定目标和度量
3.2.5 项目管理
3.2.6 项目
3.2.7 计划管理
3.2.8 计划
3.2.9 规划管理
3.2.10 规划
3.2.11 从项目回到愿景
3.3 高管对保持战略一致性的作用
3.3.1 持续传达愿景和战略
3.3.2 资源配置
3.3.3 小心“宠儿”项目
3.3.4 创建指标
3.3.5 业务方案
3.4 小结
3.5 参考文献
第4章规划管理
4.1 规划管理的概念
4.2 规划管理相关标准概览
4.2.1 规划管理标准
4.2.2 ISO 21504：2015《项目、计划和规划管理——规划管理指南》
4.2.3 规划管理
4.3 规划管理流程
4.4 规划管理的成功
4.5 规划主管的职责
4.6 高管在规划管理中的作用
4.6.1 规划管理的标准化
4.6.2 称职的规划主管
4.6.3 组织战略的沟通
4.6.4 组织内部政治
4.6.5 信息管理
4.7 小结
4.8 参考文献
第5章计划管理
5.1 计划管理的概念
5.1.1 计划管理的合理性
5.2 计划管理框架
5.2.1 关键领域
5.2.2 流程
5.3 计划管理相关标准概览
5.3.1 计划管理标准
5.3.2 成功的计划管理
5.4 计划主管的职责
5.5 计划管理的成功
5.6 高管在计划管理中的作用
5.6.1 计划的合理性
5.6.2 明确计划主管的职业发展路径
5.6.3 助力计划主管成功
5.6.4 衡量方案的进展情况
5.7 小结
5.8 参考文献
第6章项目管理
6.1 项目管理的概念
6.1.1 项目生命周期
6.1.2 流程组
6.2 项目管理相关标准概览
6.2.1 项目管理知识体系指南
6.2.2 APM知识体系
6.2.3 ISO项目管理指南
6.3 方法论
6.3.1 受控环境下的项目管理
6.4 人才管理
6.4.1 全球项目绩效标准联盟
6.4.2 项目管理能力开发框架
6.4.3 个人能力基线
6.5 项目管理成熟度
6.6 项目成功
6.6.1 项目成功视角
6.6.2 项目成功标准
6.6.3 项目成功影响因素
6.7 高管在项目管理中的作用
6.7.1 坚持最佳实践
6.7.2 提高项目管理成熟度
6.7.3 把项目管理作为文化融入组织内部
6.7.4 从三重约束走向战略成功
6.7.5 项目主管职业路径
6.8 小结
6.9 参考文献
第7章项目管理办公室
7.1 项目管理办公室
7.1.1 主动型项目管理办公室
7.2 项目管理办公室的作用
7.2.1 与事务相关的职能
7.2.2 与人员相关的职能
7.2.3 与项目相关的职能
7.2.4 与组织相关的职能
7.2.5 知识库
7.3 项目管理办公室成熟阶段
7.3.1 项目办公室
7.3.2 基础型项目管理办公室
7.3.3 标准型项目管理办公室
7.3.4 高级型项目管理办公室
7.3.5 卓越中心
7.4 项目管理办公室的测评指标
7.4.1 流程管理和改进指标
7.4.2 项目绩效指标
7.4.3 业务管理指标
7.5 项目管理办公室面临的挑战
7.6 高管在建立项目管理办公室中的作用
7.6.1 建立卓越中心
7.6.2 建立愿景和价值观
7.6.3 项目管理办公室领导
7.6.4 项目管理办公室人员配置
7.6.5 创建守纪文化
7.6.6 项目管理办公室价值的确定与沟通
7.7 小结
7.8 参考文献
第8章收益实现管理
8.1 收益实现管理的概念
8.2 收益实现管理流程
8.3 收益实现管理中的角色和责任
8.4 收益实现管理面临的挑战
8.5 收益的主要特征
8.6 收益依赖网络
8.6.1 跟踪和监测收益
8.6.2 变更管理
8.7 收益实现管理成熟度
8.8 高管在收益实现中的作用
8.8.1 收益分析与分组标准
8.8.2 收益实现管理责任和问责
8.8.3 将收益实现计划纳入项目计划
8.8.4 文化变革
8.8.5 从战略角度看收益
8.9 小结
8.10 参考文献
第9章项目管理的可持续性
9.1 可持续性的概念
9.1.1 可持续性的标准和指南
9.2 项目管理的可持续性
9.3 项目管理能力的可持续性
9.4 项目管理可持续性成熟度模型
9.5 项目管理可持续性模型
9.6

内容摘要
《复杂项目群战略管理规范化实施指南》探讨了标准化规范化开展规划管理、
计划管理和项目管理的价值
及其背后逻辑，为各类组织提升战略竞争力提供了方法论和操作指南。本书从组织领导者视角深入剖析了规划管理、计划管理和项目管理在战略执行中的共生互动关系，强调了高管在识别战略重点、优化资源配置、协调跨部门协作以及监督项目进度等方面应发挥的领导作用，并倡导构建以项目为中心的组织战略管理文化。本书为读者提供了一套严谨而实用的战略实现管理框架，可供各类组织参考使用，用于完善自身管理体系，在动态
多变的竞争格局中持续保持
竞争优势。本书适于处在组织决策核心、肩负战略制定与执行重任的各级领导和高管阅读，相关理念和经验可供借鉴，助力进一步发挥岗位优势，推动组织在战略愿景的实际落地方面取得突破。同时，本书也适于关注战略与项目管理深度融合的学者和研究人员阅读参考，为学术研究和探索提供有益启发。

精彩内容
本书涵盖的主题以叙述方式呈现，介绍了规范化项目管理的价值。项目管理在战略层面的促进因素，项目和项目群管理，项目管理机构在成功交付项目和项目群方面的作用，项目交付成果带来的好处，规范化项目管理对组织可持续性发展的作用，治理和项目出资方的作用等。

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