正版全新
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作者:
【日】芝本秀德 著 郑文洋 译
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出版社:
水利水电出版社
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ISBN:
9787517091967
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出版时间:
2020-11
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作者:
【日】芝本秀德 著 郑文洋 译
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出版社:
水利水电出版社
-
ISBN:
9787517091967
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4.9折
定价
￥52.00
品相
全新
上书时间2026-03-14
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商品描述：
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【书 名】 计划赋能：面对不确定，我们怎么办？
【书 号】 9787517091967
【出 版 社】 水利水电出版社
【作 者】 【日】芝本秀德 著 郑文洋 译
【出版日期】 2020-11-01
【版 次】 1
【开 本】 32开
【定 价】 52.00元
【编辑推荐】
★ 风靡日本商界的矩阵思维，成就无数公司逆风翻盘的经营“神话”。
★ 内文干货满满，3种方法、7个步骤，63个计划图表，让你在不确定性中发现机遇，释放正向管理核能。
★ 一本书讲尽该如何制订计划并高效地执行，让读者可以更好地面对自己的工作，可以讲求效率、得心应手地面对繁冗的项目和工作，同时可以在做事中减少纠结和拖沓，对提升效率和完成计划都有非常重要的作用。
【内容简介】
这是一本讲述制订计划如何对项目和工作实现赋能的图书。全书共分七章，包括对计划的理解、计划的统筹和全面性、计划过程中的分解、对计划成果的设计和预见、如何降低不确定性在计划进行中带来的风险并发现其中的机遇。从不同侧面阐述了应该如何制订计划并高效地执行，让读者可以更好地面对自己的工作，可以讲求效率、得心应手地面对繁冗的项目和工作，同时可以在做事中减少纠结和拖沓，对提升效率和完成计划都有非常重要的作用。
【目录】
第*部分 计划的目的
如何避免制订出无效计划
以数据为基准，统揽全局
计划的意义在于凸显成果
第二部分 计划的完整流程
计划的“敌人”—不确定性
掌控不确定性的3 种方法
计划的7 个步骤
第三部分 明确目标，理解步骤的定义
共享目标图像
将抽象化想法变成可执行方案的6R
以6R 和SOW 为基础的项目宪章
本书的基础——研讨会Q&A
第四部分 成果和里程碑的定义
制订计划时的铁则——阶段性详细化
明确项目的*终成果
以开发新商品的市场调查为例来写WBS
里程碑——项目的阶段性成果
第五部分 过程设计
过程的定义
以图书出版为例，明晰过程
咖喱饭的类比分析
常被忽视却至关重要的流程图制作
从*终成果反推任务的构成
亲和图与任务分解模式
模拟思考的IPO 矩阵
过程的输入和输出
第六部分 过程和步骤的日程表化
使用甘特图制订计划
分割整体流程的方式
从*终成果逆向计算日程
作为日程安排工具的甘特图
第七部分 任务化过程与任务分解
便于调整计划的监督工作表
工作时间估算与缓冲管理
根据项目效果灵活调整计划
第八部分 总结
【文摘】
如何避免制订出无效计划
请大家考虑一下计划是为了什么而制订的呢？
本书以项目管理为基础，这样写会让很多人说：“我的工作并不是像普通项目那样做的。”但其实不是这样的，项目本来就不是那么简单的，之后会介绍一下和大家工作密切相关的对于项目的定义。
所谓项目，请单纯地视为一份工作。那么，伴随计划而来的问题有什么呢？（图1-1）
图1-1
从现在开始，我们按顺序来看：
第*，客观的计划。
首先，①是不可能完成的计划。例如，在软件开发项目中，有时会出现强行按时交货的计划（图1-2），完全不考虑实际情况。我在行业的交流会这样的场合经常被客户问：“无论怎样都不能按时交货，预算又被严格限制，有没有什么办法可以解决？”我的回答是：“没有，我们再怎么努力也不能完全掌控一切。”
图1-2
设定一个完全乱来的QCD（Quality，Cost，Delivery），即品质、成本、交付。虽然知道不可能完成，但也不会选择去修改计划，现实生活中没有能解答这种难题的魔法杖。胡乱制订计划的人会说“随着项目的推进，生产率也会逐步提高”这样的话，但听到这些计划后的我只会想：那种计划至今为止成功过吗？还是之前的那句话，谁都不能改变时间或者掌控一切。要改变现状，只有改变方法才可以行得通。
接下来，②仅凭细节无法理解和执行的计划（图1-3）。比如，要在一天之内完成这些工作，虽然写着“11月12日任务E一定会结束”，但我们又不是占卜师，谁都无法预测当天会出现什么突发事件。因此，过于细致的计划只是在束缚项目成员，导致员工在项目的过程中畏手畏脚，时刻都在担心因为诸多细节的影响导致当天的任务量无法完成。
图1-3
第二，这也没有，那也没有。
③经常有被漏掉任务的计划（图1-4）。过程中不断被加上新任务，导致出现“这个也必须做，那个也必须做”的情况。理所当然，当初没有设想的内容自然没有列入计划，所以在仅有的日程上也同样没有被考虑进去，那怎样办才好呢？加班，加班，继续加班，或者偷工减料，而偷工减料*先省略的就是验证品质的过程。因此，项目的成果交给客户或者出现在市场上之后，才会发现各种错误，导致客户不再信任自己的公司，这样是得不偿失的，也会影响公司的声誉。
图1-4
*后，④即使开始执行任务，发现各个环节会出现问题，大家会进入一种无奈的等待状态（图1-5）。例如，如果A、B、C的任务后面有D的任务，C的任务没有完成，那D的任务就无法开始。这时候，上司会对D说：“并不是不能全部完成吧，不是有能先动手的部分吗？”但在必要资料不齐全的阶段，即使抢先推进任务，生产性也无法提高，*终的结果只能等待C的任务完成以后，才能重新做任务。由于C这个环节的生产率下降，不得不把返工的时间也纳入计划，从而导致整个计划推迟，这是因为不知道任务之间的依赖关系而引起的。
图1-5
实际上，即使是经验丰富的项目经理，能明确理解这种依赖关系的人也很少。所谓依赖关系，严格来说并不只是顺序。在项目管理中，经常将任务的顺序设定为1号、2号和3号，如果只按顺序，则可以适当设定，如果不采用别的方法，就不知道伙伴之间的依赖关系。关于这个方法，本书在之后会有详细的解说。
第三，计划不好的话，不可能顺利进行。
我经常会看到很多没有任何意义也谈不上有效率的计划，在这些没有意义的计划中，通常都具备多个相同的特征。那计划究竟是为了什么，有效率的计划又必须具备什么样的条件呢？通俗一些来说，计划就是一个项目的地图和路线，处于*上游，是项目的开端，如果计划做得不顺利，结果就不可能顺利。
以数据为基准，统揽全局
在平时的工作中，上司经常会对下属用“请遵守计划”来表达要求，但我在这里想说的是，计划并不是用来遵守的。制订计划说到底是为了保护QCD的手段，QCD是目标，计划是手段，遵守不是目标的计划是非常荒谬的。
计划就是路线
所谓计划，通俗来讲就是路线，可以比作汽车的电子导航。汽车导航在设置目的地之后，可以提供多条路线供人选择，比如收费道路优先、免费道路优先、距离近的道路优先，等等，为了到达目的地所使用的路线就是所谓的计划。
路线是用来给人参考的，如果必须严格遵守汽车导航的路线，不可以随意更换，不允许有一点儿偏离，应该不会有人再使用汽车导航了。换一种说法就是，用这个汽车导航给出的路线和实际情况进行比较，然后来确定自己现在行驶在哪里、有没有按照路线行驶、是否已经偏离了路线。以导航提供的数据为基准，再加上自身的判断，这才是计划。
在遵守计划方面，偶尔会因为某些事情导致计划的推迟，我们这时就会思考如何能够重新按照计划行事。在这里，我希望大家一定要知道，计划是无法重新开始的，因为谁都无法将时间倒流，既然已经推迟了，就应该马上想它的应对之策。认为已经过去的事情可以恢复原状是非常荒谬的，也是非常不负责任的想法。
例如，当一个计划推迟3天的时候，就会有人站出来问“怎么样将这3天的时间找回来”的问题，这个问题本身就是没有答案的，与其这样，还不如从当前到剩下的时间来设计如何在结束之前搞定项目，加紧去执行。也就是说，计划是需要经常重新审视的。因此，从*初就可以制订完*的计划，这种想法大都是非常不现实的。
制订计划时很开心
我们小时候都给自己制订过暑假或寒假的作业计划，回想一下，那时的计划进行得顺利吗？在我小的时候，制订的暑假作业计划非常完*，虽然计划很完*，但更多的时候都是在临近暑假结束前才开始写作业，基本选择在8月27日左右开始，也就是说，离新学期开学只剩下5天。花5天的时间去写40天左右的绘画日记，真是哭的心都有了，除了痛苦以外，什么都无法代替当时的那种心情。
单纯去看当时制订的计划，本身还是很完*的，并且制订计划的时候也很开心，自己感觉一定会有一个很愉快的假期，并且计划也一定能进展得很顺利，就是没有考虑现实因素。想得很好，现实生活中却不能实行，那种计划只是凭心情的好坏来制订的。虽然也许会被别人说：“这可能是你偷懒的缘故吧？”但我们在大多数孩子身上都能看到这样的情况，他们会制订出一个无法付诸行动的计划，并且深深地陷于这个计划之中。因此，计划并不是要遵守的，也不是要对制订计划的过程感到快乐，它只是一个基准，一个让我们可以随时纵观全局，让结果更加美好的基准。请一定要牢记这条规则。
计划的意义在于凸显成果
为什么要有计划呢？制订计划有什么优势吗？我举个例子（图1-6）。
图1-6
首先是这个项目是否具有可行性，也就是说这件事是否行得通。在按部就班的施行过程中，使之发挥作用的计划才能够验证这个项目有没有实现的可能性。
懂得该做什么
第二个是毫不犹豫地行动。例如，写书对于作者们来说也是一个项目，出版社的编辑人员通常会告诉我们交稿日期，在商业中就是产品的交货期。虽然交稿日期已经确定，但仅凭这一点还是不知道该从何下手。原稿什么时候结束，*终校稿什么时候结束，当这些具体的日期都知道了，但要写什么、怎么写，还是完全没有头绪，因此，肯定无法在交稿日期截止前完成这本书。
*近，我在《价值工程》上发表了几篇论文，同样的道理，写论文也是一个项目，如果没有写过论文，就无法想象该怎么写。很多人都在大学毕业时写过论文，也有可能参加过各种资格考试，在这种时候，如果不清楚在何种流程下完成，就无从下手，虽说心里很着急，但就是无法在短时间内开始。如果制订了计划，就不会对现在或接下来该做什么感到困惑，而是毫不犹豫地按照计划付诸行动。
计划是一边沟通一边制订的
第三点是沟通。如果上司只知道下达“项目计划要下个月的月末之前交上来”这样的口头指示，其实是推卸责任的一种行为。因为你不知道那个计划是否妥当，和哪个部门的哪些人有关联，是否和相关人员已经达成共识。但是，如果有计划就可以一起确认，能够做到与工作伙伴的信息共享，与员工之间能取得交流。所谓的计划，是通过随时的沟通来确定相互之间有哪些不同点。特别是在团队成员偏多时，沟通是必不可少的，通过这些才能制订一份让大家都满意的计划。
我作为IT系统的项目经理，所涉及的关联部门很多。用户因为没有项目管理和IT系统的专业知识，所以我站在用户的角度，作为项目专家与IT方面的专家介入，向供应商提出各种要求，请按这样制订计划、资料请按用户更易懂的方式制作等，或是起到监理公司的作用，询问项目的进展和具体过程，感觉就像是建筑公司的现场监督一样。IT系统的构建，有各种各样的利益相关人员，包括供应商和使用系统的用户。必须一边调整这些利益相关人员的意见，一边调整计划，而计划一定要凸显出成果，让所有人都能看到并确认才是关键。
项目成功的关键在于建立和维护共识。在供应商和用户之间达成某种共识，即使同样是对于用户，信息系统部门和用户部门考虑的问题也会完全不同。因此，和预想的情况不一样、和听到的东西不一样、和理解的东西不一样等情况经常出现。如果在意识上有差异，而*后为了避免这些差异，重新返工的次数也会随之增加。因此，必须根据计划让所有成员确认内容、时间、工作量、进度等内容，达到在所有人面前的差异是*小的。如果大家对项目的理解完全不一致，项目就会因为需要面对来自各方面的压力导致项目流产。因此，一份好的计划作为一种交流工具，在项目中发挥着极其重要的作用。
因为有路线（计划），所以可以再探索
*后是可以变更。刚刚提到了汽车导航给出的路线，通常虽然导航仪指示了路线，但因为堵车偏离了主干道、忘记在交叉路口进入右转道而直行、不小心走错路、想靠近便利店等各种理由会导致我们偏离路线。那在这个时候，您可以重新搜索路线，并选择更合适的路线。
为什么可以再次探索路线呢？这是因为没有计划就不存在变更。因为之前已经选好导航的路线了，也就是说已经制订了计划，所以要在这个基础上多考虑一些，以此作为基准进行修改。偶尔会有人说：“即使我们制订了计划，到后来也总会变更或修改，所以就没必要制订计划了”。其实并不是那样的，正因为会变更，所以必须制订计划，不存在的东西不能变更。根据*初的导航仪所制订路线的基础上，修正现在的行车路线，也就是修正项目的行进路线，使之变为可能。
如果能制订计划，就能明白此项目是否具有可行性，知道下一个步骤，知道现在该做什么，接下来该做什么，也能成为获得共识的交流工具。并且，如果偏离了*初的计划，也能变更和修正。因此，一份好的计划，*基础、*重要的就是以上这四个功能。
【前言】
高效能人士的计划技能
让我们打消关于制订计划的不安情绪，当大家听到“计划”这个词的时候会有怎样的印象呢？
“虽然知道必须有计划，但不擅长，也不知道该怎么制订计划。”
“即使制订计划，也不会百分之百地按照计划进行，哪怕计划本身再好，也没有多大用处。”
“计划在多数项目的流程上通常是必要条件，但遵守与否，其实无所谓。”
“即使制订出计划，但每次都不能按照计划进行，反而陷入了进退两难的境地。”
有这种想法的人不在少数。在某个项目开展后，制订一份周密的计划是必不可少的。如果没有计划，项目和预算有很大概率不会被上面批准，但另一方面，即使制订了计划，能够完全按照计划执行的人还是少之又少。
仔细想一想，这在我们日常的工作中是很常见的，我们被上司或者客户要求针对某个项目写一份详细的计划书，但无论是在学校还是公司，几乎没有人系统地学习过如何制订计划。因此，多数人都是凭感觉去写，凭经验去做，或者是模仿别人来做。大家通常都抱着不安的情绪来写计划书，本书的理念就是消除这样的不安，关注不知不觉就可以掌握的技能。
在我写的这本书中，比较吸引人的是那些在工作上必要却在公司和学校里无法学习到的技能，这种技能有很多。
我在日常写作的时候，经常会被人要求写出更流畅、更通俗易懂的文章，但是所谓的通俗易懂的文章是什么，又要怎么写呢？恐怕很多人都不知道。首先要理清思路，然后将它写成文章，这并不是容易的过程，但在工作中涉及写东西，会被要求写好，并且通俗易懂，却是理所当然的分内事。像这样在公司和学校无法学到却在工作中非常重要的技能，在当今这个时代备受关注。
本书以研讨会为基础文体采用和读者对话的方式，并将笔者自己称为我。同时，本书将再现研讨会中的精华部分。
首先在这里介绍一下自己。我的名字是芝本秀德，曾经是个软件工程师，长期从事汽车导航软件的开发，也就是所谓的嵌入式软件的领域，此后转移到商务系统，在本公司的软件部门担任产品经理。在那之后，按照一贯式管理的模式，从企划、必要条件定义、设计、开发以及营业支援等方面进行全过程的*优化控制。现在的主要工作是咨询顾问，PMO（Project Management Office，项目管理中心）的构筑支援，进行着企业战略和事业计划的制订，IT系统的引进项目和服务管理，以及不同领域的咨询工作。为什么要进行各种各样的咨询？这是因为我主要的咨询课题是提高人与组织的实际工作能力。
工作的开展无关领域，为了提高执行力，我们可以尝试着去接触很多从未涉足过的业务。我以自己曾经是工程师和项目经理的经验为基础，将自己在工作中得出的方法论体系化，帮助我的客户提高个人以及公司的执行能力。
因为主题是执行，所以并不是大家通常认为的那样，从客户那里知道要求，然后提供多种方案，*后将其演示出来的这种风格，而是与作为客户的企业里各级人员进行深入讨论，共同解决公司内部当前的问题，继而共同实施，这才是我的工作风格。
本人致力于价值工程学方面的学习和研究，并将其作为自己的毕生事业。关于价值工程学，想必提过这个名词的人很少，但在工学领域，这是大家已经熟知的概念，也是*具有说服力、*支持创新的领域。日本价值工程协会每年会举行全国大会，美国每年会举办一次世界大会，我曾几次在大会上表达过自己论文中的一些观点。
我在咨询工作中，所使用的方法论大致分为三种。
第*，工艺设计。
一些公司的名称上甚至提到了工艺设计这个词，所以这个方法论的重要性是不言而喻的。企业和项目都是为了创造出某种新产品或新成果而存在的，将人、物品、金钱、技术、信息、时间这样的经营资源在日常的活动中加上附加价值，*终有新产品或是成果，这就是将输入转换成输出。增加附加价值的过程在很大程度上会决定*终成果的好坏。要设计好这个过程，创造出更好的输出端，就是工艺设计的中心思想。
第二，联结各方利益。
说起联结各方利益，很多人都会想到会议的进展。但不仅如此。制订战略、改善程序、推进组织改革时，必要的是推心置腹地讨论、建立共识、引导实行的承诺，这是联结各方的一种实事求是的思想。
我们生活的这个时代瞬息万变，虽说每个时代的变化都很激烈，但现在变化的速度却完全不同。对于过去延长线上的现在，曾经的那种对策已经不能适应当今时代的变化，我们要配合市场、顾客的变化和竞争的态度去不断改变自己。但是人类在追求变化的同时，也有厌恶变化的性质，不想改变已经习惯的环境与做法，因此，推进变革总会面对来自各方面的抵抗和压力。即使想阻止或是躲避这种阻力，却怎么也做不到完*，多数人都会一边点头称是，一边有意无意地去做和以前一样的事。
为了打破这种情况，站在各自的立场、有各自利害关系的人们一定要推心置腹地进行深入讨论。变革对大家来说都是必要的，所谓联结各方，是让各方充分表达自己的想法，同时站在第三者的角度来加深讨论的内容。关于联结各方应该持有的视角和提问的方法，本书会有详细的叙述，有兴趣的人请一定阅读。
第三，管理工程。
管理工程在日本被称为经营工学。所谓工学，是从以前到现在为止的经验和分析的体系化表现，也是“如果这样做，就会很顺利地进行”的方法。经营*主要的还是实践，在经营现场会发生很多事情，并没有所谓的按照一种固定的方法去经营就一定能获得成功，但是，提高顺利进行的可能性的方法论还是存在的，这也就是所谓的经营工学。本书的主题——以计划的技巧为基础的项目管理，也是经营工学的一类。
我的方法论大多是在软件开发和系统开发的经验中培养出来的，但产生成果的方法论在任何领域都是共通的，当然，形式上会有些不同，不过本质上却基本相同。将这种本质上相同的方法论很好地应用在各个领域，是我的本职工作。在实际的工作中，与我有合作关系的客户也都涉足各种行业，方法论如果不是可以实践的，就没有任何存在的意义。假如在理论上是完*的，但在现实的工作和生活中无法发挥作用，也就证明这种方法论没有任何意义，只能输出无用功。
咨询顾问的工作是把逻辑和方法论作为一种经营的武器，为客户提供价值，但如果只对顾问的提案起到作用，在现实工作中没有再现性，人和组织依旧提高不了执行力。光用嘴说“你学到了好东西啊”或者“原来有那种好东西啊”，这在工作上是起不到任何作用的，它的意义还是零。
当有了“这个方案值得一试”和“那就试试看”这样的想法之后，如果不付诸实践，肯定无法知道效果，一味地空想是没有任何意义的，在这里需要活用关于过程的视点。就像刚才提到的那样，过程是将输入转换成输出，把工作方法设计成程序，可以提高再现性，才可以取得下一次的成功。
写文章的时候也是这样，没有哪个人能够自信满满地对别人说“只要告诉我写文章的技巧，我就可以写出好文章”这样的话。写出好文章并且传达给对方需要一个过程，如果没有过程，再怎么有技术，也没有办法将之转换为有效的能量。不仅是技术，还有运用的过程，所以，过程的设计才是提高输出成果质量的关键。通过了解产生成果的过程，并且把这个过程更加精简提炼，人和企业才能提高执行力。
无论说多少理论，如果这些美好的理想不能实现，那就是画饼充饥的梦话。即使制订各种计划或是制作了漂亮的提案书进行演示，如果不能实现，依然是痴人说梦。梦话是虚无缥缈的，现实的生活不会因为虚无缥缈的东西而改变，行动需要能够实行的过程。
商务活动全部由过程连接。比如分析市场和客户要求的过程以及规范要求的过程，而计划的流程是将多个过程完*衔接在一起的基础。本书将介绍计划在过程中必要的技能与技巧。
确认一下本书的*终目的。
第*，理解计划的目的。
计划究竟是为了什么而制订的，当我们被上司要求好好制订工作计划，或是小学的时候被老师要求有计划地完成作业的人应该不在少数，因此，很多人都认为计划是必须做的事情或者该做的事情。但是，当被问到为什么需要计划以及计划是为了什么时，能回答的人却非常少。如果这样，是无法制订有效计划的。因此，我想首先就计划的目的和大家达成共识。
第二，理解计划过程的整体情况。
计划也有技巧，但那只是一部分，是一盘棋里的一枚棋子而已，如果不知道整体是一个什么样的概况，就不知道那枚棋子的位置和意义。学习事物、把握事物的时候，从整体把握是铁一样的规则。首先要知道整体情况，否则一枚棋子会有什么用呢？虽说一枚棋子是独立存在的，但如果不明白在什么时候用在什么位置，就无法与其他棋子以及整体之间产生任何关联，也就无法发挥其真正作用，从而会因一个棋子的失误导致全盘皆输。
读过很多商业书籍，掌握了很多知识，但还是对很多人的现实工作不起作用。究其根本，是这种人把多数时间都用在了积累知识上，但积累知识和运用知识是完全不同的两回事。就好比手握一
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