管理的项目化思维：让管理效能激增的利器

正版全新

作者: 高虎
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787508691169
出版时间: 2018-08

装帧: 其他
开本: 16开
纸张: 纯质纸

作者: 高虎
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787508691169

出版时间: 2018-08
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【书    名】管理的项目化思维：让管理效能激增的利器
【书    号】 9787508691169
【出版社】中信出版社
【作    者】高虎
【出版日期】 2018-08-01
【版    次】 1
【开    本】 16开
【定    价】 45.00元

【编辑推荐】
?版权课程配套用书：基于“管理者的项目管理思维”这一作者原创课程所写。本课程自2017年上市以来，已给数十家企业管理者提供了培训服务，深受学员的认可和好评。
?视角独特，普适性强：并非聚焦于项目管理的技术（虽然书中必然会涉及技术），而是关注项目管理技术所运用的系统管理的思维方式。不仅适合非专业的项目管理者，也会对专业的项目管理者有所帮助。
?内容丰富，可操作性强：具有章节导言、管理启示、案例、思考、练习、小结，并附有各种工具、模板、表单、示例等，让内容易懂易读。
?对项目管理精髓的深度提炼：以项目管理的全流程为轴线，在对项目管理全过程和项目管理各个知识领域的描述过程中，将项目管理中精髓的提炼升华。

【内容简介】
本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。

【目录】
序　言 / Ⅰ
导　言 / 001
第*节结构化的管理方法 / 002
一、定义项目和项目管理 / 003
二、衡量目标的四个维度 / 005
三、项目管理谁来管 / 007
四、项目管理管什么 / 008
五、项目管理的过程 / 011
六、项目管理怎么管 / 016
七、项目的生命周期 / 018
八、不同组织结构下的项目管理模式 / 020
第二节系统化的管理思维 / 026
一、全局视角 / 026
二、关注项目中各种因素的相互影响 / 026
三、以结构化方法体现系统管理的思维 / 027
第*章换个角度，事事都可成项目 / 029
第*节 “项目”的是与非 / 030
一、对项目的误解 / 030
二、非项目的日常运营 / 032
第二节项目管理与运营管理 / 034
一、项目管理与运营管理的对比 / 034
二、项目管理与运营管理的关系 / 037
小结 / 039
第二章不识干系人，成功似“浮云” / 041
第*节谁是那些影响你工作的人 / 042
一、干系人 / 042
二、项目经理 / 044
三、项目发起人 / 044
四、项目团队 / 045
五、客户/用户 / 045
六、案例：谁是取经项目的干系人 / 046
第二节如何*大限度识别干系人 / 047
一、为什么要对干系人进行管理 / 047
二、找出影响你工作的人 / 049
第三节怎样对干系人进行分类 / 050
一、权力 / 050
二、作用 / 050
三、利益 / 051
四、参与度 / 051
五、其他维度 / 051
第四节谁是*需要关注的干系人 / 052
一、干系人分析矩阵 / 052
二、为干系人排座次 / 056
第五节如何管理工作中的干系人 / 057
一、评估干系人的支持度 / 058
二、干系人登记表 / 059
三、干系人沟通管理表 / 061
小结 / 063
第三章让项目赢在“起跑线”上 / 065
第*节如何启动项目 / 066
一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做 / 066
二、师出有“名”——有章可依 / 068
三、师出有“民”——有人可用 / 071
四、师出有“鸣”——广而告之 / 072
第二节如何管理项目需求 / 073
一、怎么做之前先弄清楚做什么 / 073
二、将做什么转变为怎么做 / 077
小结 / 079
第四章将“苹果”切成小块来吃 / 081
第*节将项目化繁为简 / 082
一、为什么需要切“苹果” / 082
二、WBS——切苹果的“刀” / 083
第二节 WBS化大为小的妙用 / 085
一、如何创建WBS / 085
二、分解遵循的原则 / 089
三、第*级分解的逻辑 / 089
小结 / 094
第五章预则立，不预则废 / 095
第*节工作要有计划 / 096
一、案例：没有计划的后果 / 096
二、计划编制涉及哪些内容 / 098
第二节进度计划怎么编制 / 099
一、进度计划编制的思路 / 099
二、活动间的相互关系 / 100
三、项目网络图 / 102
四、正推法与逆推法 / 105
五、浮动时间 / 106
六、平衡资源、优化进度 / 107
七、两种进度管理工具 / 108
第三节其他计划怎么编制 / 113
一、人力资源计划——什么人做什么事 / 113
二、资源需求计划——用什么来做事 / 123
三、基于WBS的预算思路 / 124
小结 / 128
第六章有效沟通——项目制胜的法宝 / 129
第*节项目沟通的“正确”姿态 / 130
一、有效的管理必须基于沟通 / 130
二、项目沟通的目的 / 131
三、项目沟通管理计划表 / 134
第二节与不同对象沟通的要领 / 136
一、向上沟通的原则 / 136
二、平级沟通的原则 / 139
三、向下沟通的原则 / 140
四、跨部门沟通的原则 / 142
五、善于沟通是一种能力 / 144
小结 / 145
第七章团队的力量——大家好，才是真的好 / 147
第*节团队不仅仅是一伙人 / 148
一、团队是那只会下蛋的“鸡” / 148
二、为什么是团队，而不是个人 / 149
三、为什么是团队，而不是团伙 / 150
第二节项目经理的画像 / 151
一、谁成了项目经理 / 151
二、谁更适合担任项目经理 / 152
第三节始于职权力，成于影响力 / 153
一、领导重于管理 / 153
二、如何管理不同的员工 / 158
第四节如何赢得团队协作 / 162
一、让团队成员参与决策 / 162
二、让团队成员了解情况 / 162
三、让团队成员有利可图 / 163
四、“硬”道理  “软”包装 / 163
小结 / 164
第八章让意外不再意外 / 165
第*节正确认识风险 / 166
一、意外不可避免，但风险可以管理 / 166
二、发掘意外——识别风险 / 168
第二节判断意外带来的危害——评估风险 / 170
一、定性风险评估与定量风险评估 / 170
二、项目风险识别表 / 173
三、决策树 / 174
第三节准备好处理意外的办法——应对风险 / 177
一、回避 / 177
二、转移 / 177
三、减轻 / 177
四、接受 / 178
五、监测意外的发展状态——监控风险 / 179
小结 / 181
第九章管理过程与掌控变化 / 183
第*节执行中的监控 / 184
一、执行——让计划转变为结果 / 184
二、监控——让执行产出计划的结果 / 185
三、“三问”与“三招” / 186
第二节状态跟踪——对进展做到心中有数 / 188
一、项目会议 / 188
二、项目进度跟踪 / 190
三、项目进展报告 / 191
第三节项目控制——让工作在既定的轨道上前行 / 193
一、项目变更控制 / 193
二、项目范围控制 / 197
三、项目进度控制 / 201
四、项目成本控制 / 201
小结 / 203
第十章以终为始、持续改进 / 205
第*节管理收尾，结束是为了更好的开始 / 206
一、编写文档，让工作有据可查 / 206
二、做好验收，把好结束的关口 / 207
三、总结工作，改过迁善 / 207
四、论功行赏，关注贡献 / 210
五、回馈感谢，巩固关系 / 211
第二节合同收尾，按合同办事 / 214
一、合同条款核实 / 214
二、项目移交评审 / 214
三、合同文件归档 / 214
小结 / 215
附　录 / 217
参考文献 / 241

【文摘】
第二节如何管理项目需求
一、怎么做之前先弄清楚做什么
《爱丽丝梦游仙境》中有这么一个情节：
爱丽丝走到了一个通往不同方向的路口，她不知何去何从，于是向邱舍小猫咪请教。
“邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?”爱丽丝问。
“那要看你想到哪儿去。”小猫咪回答。
“到哪儿去，我倒是无所谓……”爱丽丝说。
“那么，你走哪一条路，也就无所谓了。”小猫咪回答。
在上述情节中，邱舍小猫咪的回答颇有哲理，如果我们不知道要前往何处，那么走任何道路都无所谓。
英国有句谚语：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”“做事之前不弄清楚做什么”就如同“航行前不知道要驶向何处”，因为任何努力都不可能引领我们到达不可知的目的地。“做事之前先弄清楚做什么”就是确定工作的方向和目标，而方向和目标的确定是基于对需求的管理。“怎么做之前先弄清楚做什么”就是强调需求管理的过程。
（一）需求搜集
在项目启动会之后，项目团队就需要投入到项目工作中。
编制项目计划是项目开始执行的第*步，而弄清楚需求是项目计划的基础。因为弄清楚需求解决的是“做什么”的问题，编制项目计划解决的是“怎么做”的问题。如果没有弄清楚需求，可能会导致工作的方向出现错误，即使项目计划编制得再好，也无法达成目标。同时，弄清楚了项目需求，我们也就明确了项目的目标，以及知道自己需要做哪些工作来达成项目目标，这就是任务识别。
需求对于项目成功的重要作用不言而喻。如图3-1所示，由于“用户需求不完整”而造成的项目失败在众多失败因素中名列第*。我们可以看出，“用户需求不完整”所占的比例比“缺乏资源”和“不现实的期望”这两项因素所占的比例之和还大。
因为不同干系人对项目的需求和期望不同，所以他们对需求的表述和理解也就不同，这导致他们很难就项目的需求达成共识。图3-2的漫画就是一个有趣而真实的例子。
（此处省略图3-1 项目失败的帕累托分析）
（此处省略图3-2 漫画）
为了获得对项目需求的一致认可，搜集来自各个层面的需求信息就成了很重要的一步。需求的搜集主要通过两个方面来实现：一方面，项目章程里其实就有针对项目需求的基本描述，即使这个需求只是一个大方向，还不是十分清晰和具体；另一方面，我们可以对识别出来的项目干系人的需求和期望进行调查和了解。需求调查的方式有很多种，包括访谈、焦点小组会议、调查问卷、群体决策技术和观察等。
图3-3为《项目管理知识体系指南》定义的需求搜集过程。
（此处省略图3-3 需求搜集过程）
（二）需求文件
可以将需求的调查结果整理成需求文件。需求文件的主要内容包括以下几个方面。
项目名称：项目的任务是什么？项目的性质是什么？
项目背景：项目产生的前因后果是什么？项目与组织间的业务有什么关系？
项目需求识别：客户的需求是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？
问题描述（SOP）：项目需要解决的问题是什么？
客户：谁接受项目的交付结果？
重要干系人：谁影响项目的交付成果或受项目成果的影响?
任务描述（SOW）：项目团队需要完成哪些工作任务？
交付成果及里程碑：主要输出成果是什么？项目需花费多少时间才能完成？项目何时开始及何时结束？
项目目标：项目在范围、工期、预算、质量方面的要求是什么?
主要风险：影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？
制约因素：项目受到哪些方面的限制？
假设前提：完成项目任务需要哪些前提条件？
项目管理的方法：组织执行该项目的方式是什么？
二、将做什么转变为怎么做
在形成了项目需求文件之后，就可以依据项目需求来定义项目的范围。也就是说，为了实现项目目标，员工应该做哪些工作。有时，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，有必要进一步强调哪些工作不包含在项目范围内。
例如，我们组织一次针对初级人员销售能力的培训项目。
为了完成这个项目，我们需要做的是组织一系列的培训活动，包括销售技能、沟通技能、谈判技能、产品知识、基础销售话术训练等。但是，为了避免员工对项目范围的理解产生歧义，我们可以在明确必要的项目活动的基础上，强调哪些工作不属于本项目的范围。
这个项目是针对初级销售人员的，不是针对中、高级销售人员的。
这是针对销售能力提升的培训项目，不是针对领导力、团队管理的培训项目。
当需求清晰界定后，就需要把这个需求转变为可以具体去执行的活动——工作任务。项目需求是对期望结果的描述，但并没有明确告诉我们应该怎么做才能达到期望的结果。我们必须对达成期望结果所需要做的工作进行分析，将需求转变为具体的工作任务，才能够去执行。
比如，我希望写一本针对管理者的项目管理书籍。这个需求是明确的，但怎么做呢？于是，我进一步分析，要写这样一本书需要做哪些事情。首先，需要对书的架构有个整体构思；然后，编写本书的大纲；其次，准备和查找用于编写的相关专业参考资料；再次，根据大纲依次编写每一部分的内容；*后，进行多次修改和完善。这样，写一本书的需求就转变为可以一步一步实现的具体工作了。
如果只知道需求，而不知道如何把需求转变为可以去操作的工作的话，需求就如同空中楼阁，无法实现。
在《三国演义》中，刘备的理想是“匡扶汉室”。虽然刘备的需求很明确，但他并不知道如何将这个需求转化为具体的工作任务去实现。在遇到诸葛亮前，刘备已经为了他的理想打了十几年仗。由于刘备不知道怎么做才能够实现他的理想，所以即使他东奔西跑打了十几年仗，都对实现“匡扶汉室”这个目标没有太大帮助。刘备打到*后，不但没有实现他的理想，甚至连块巴掌大的地方都没有占据。
后来，刘备三顾茅庐。基于刘备匡扶汉室的需求，诸葛亮在分析天下形势后向刘备提出了“北让曹操占天时、南让孙权占地利，将军可占人和”的竞争战略，以及“联吴抗魏”的战略方针。同时，提出了实现需求的“三步走”的路线。
第*步，先占荆州以为家（取荆州）；
第二步，再占益州以为基业，成三足鼎立之势（取益州）；
第三步，待天下有变，可图中原（图中原）。
如此，诸葛亮就把“匡扶汉室”变为了让刘备知道该怎么做的具体任务了。
诸葛亮不但将刘备的需求转变为了可以执行的任务，而且还给了每个任务的结果赋予了可接受的标准，即每一步的实现都以赢得民心为评估标准。也就是说，刘备不仅需要占领荆州，而且要以“人和”的方式来占领，也就是要在占领荆州的同时获得民心，这样才算完成了第*步的工作。如果刘备通过掠夺屠杀的方式占领了荆州，从而失去民心的话，那么即使他占领了荆州，这一步的结果也是失败的。第二步和第三步的路线同样如此。
总而言之，当把需求转变为工作任务时，首先，每个任务都需要有一个可交付的成果，比如占领荆州就是刘备第*步的可交付成果；其次，每个可交付成果都有一个可接受的标准，比如占领荆州必须是以获得民心的方式；*后，当可交付成果按照可接受的标准被接受了，这个任务才算完成。

【前言】
序　言
为什么写这样一本书
20世纪20年代，项目管理起源于美国，随着项目管理带来的巨大管理效能，这种新的管理技术逐渐被社会认知，并被大量推广和应用于各个领域。
1957年，杜邦公司将项目管理中的关键路径法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。
1958年，在北极星导弹设计中，美国应用了项目管理中的计划评审技术，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了两年。
1969年7月16日，人类首次登上月球。在著名的阿波罗登月计划中，由于采用了项目管理中的网络计划技术，这项宏大的项目得以顺利完成。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理被引入我国，开始在国民经济各个部门应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院科技政策与管理科学研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”来推广项目管理。
但是，项目管理在我国被大量应用，还是在20世纪70年代末改革开放以后。
1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，并取得了非常好的效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的影响，人们确实看到了项目管理技术的巨大作用。
1987年，国家计划委员会和建设部等有关部门基于鲁布格水电站饮水导流工程的经验，联合发出通知，要求一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
20世纪末，随着我国经济的高速发展，项目管理越来越广泛地被我国企业及社会认知。1999年，国家外国专家局率先从美国项目管理协会（PMI）引进了项目管理专业人士资质认证（PMP）项目，并在国内推广这一认证项目。之后，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业人士资质认证（IPMP），以及英国政府商务部（OGC）的受控环境下的项目管理（PRINCE2）等国际认证被相继引入我国。这些举措也对项目管理在我国的发展起到了很大的推动作用。
我从2002年开始接触项目管理，至今已有16年。我有大约三分之二的时间在从事与项目管理培训相关的工作，并且一直在持续学习、研究和实践项目管理。正是得益于此，我对项目管理形成了一些自己的体会和认识。
项目管理是一种先进的管理技术
项目管理是20世纪发展起来的一项重大的新管理技术。
这种结构化的管理方法被广泛运用于各行各业，它所带来的管理效能通过各类项目的成功实施获得了充分的验证。
事事都可成项目
美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗•格雷斯（Paul Grace）强调：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”
一方面，项目这种业务形态对于社会发展的推动作用是十分巨大的；另一方面，从更广阔的视角来看，凡事都可以通过项目的方式运作，都可以用项目管理的方式进行管理。
项目管理不仅仅是项目经理的事
美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪的核心管理模式。”这意味着，项目管理不仅仅是项目经理的事。
对于非专业的项目经理来说，有不少工作是以项目方式展开的。随着社会的快速发展和市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理方法，既是顺应时代潮流的管理要求，也是使工作卓有成效的基本保障。
非专业的项目经理有必要建立起项目管理意识，掌握基本的项目管理操作能力。
项目管理的核心理念
项目管理聚焦于目标，遵循结构化的管理流程，以计划为基准，以十大知识领域为管理内容，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，*大限度地利用资源，以期实现项目目标。
项目管理更是一种系统管理的思维方式
不能简单地把项目管理视为一种管理技术，应该深入理解和体会项目管理所蕴含的系统管理的思维方式。
学习和掌握技术容易，但影响和改变思维困难。相对于技术而言，唯有思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更加有益和深远的影响。因此，对于非专业的项目经理来说，项目管理所带来的价值更多的不是体现在它先进的结构化管理技术上，而是体现在它所秉承的系统管理的思维方式上。
我在2015年开发了原创课程“管理者的项目管理思维”，致力于向广大的管理者传播项目管理思想，并在培训实践中不断对该课程进行升级完善。本书的核心内容就是源于此课程。
所谓管理的项目化思维，就是强调在管理过程中借鉴项目管理的理念，将工作以项目的方式进行管理，或是在工作中通过运用项目管理的系统化思维模式，达到提升管理效能的目的。
简而言之，项目化思维的重点不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是如何能够以项目管理的方式去思考。
因此，本书的内容并非聚焦于项目管理的技术，即如何运用项目管理先进的技术、工具和方式来实施项目（这些内容也会涉及），而是关注于项目管理技术的深层逻辑——思维卓见，让管理者及职场人士能够以项目管理的思维方式来更新管理理念，拓展管理思路，让项目管理成为管理效能激增的一把利器。
我们学习任何事物，都不能只满足于获得别人捕给我们的“鱼”，应该力图去掌握捕鱼的方法——“渔”。“鱼”只是工具、技术，而“渔”才是规律，是运用工具、技术的方法。如果只关注“鱼”，而忽视了“渔”，就算有了工具和技术，也不知道该如何有效发挥它们的作用。如果掌握了“渔”，就不需要别人给你“鱼”，自己就能去抓各种“鱼”。
本书适合于有兴趣将项目管理的方式运用于工作之中的管理者或职场人士，即使是专业的项目经理人，也可以从书中获得一些有益的启示。我尽量使用通俗易懂、风趣幽默的语言将枯燥的项目管理概念、技术和方法呈现出来。需要强调的是，本书旨在传递这样一个核心理念：“项目化思维的重点并不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是要求我们能够以项目管理的方式去思考。”
我在描述项目管理技术和解析项目管理思想的同时，提炼和呈现了大量具有借鉴意义的项目管理的思维卓见和实操工具，包括管理启示、图表、示例和模板。
另外，本书的出版，首先要感谢中信出版创新学院胡松波先生，是他将本书推荐给中信出版集团财经培训出版中心总编王宏静女士。王总编对于本书的修改和完善所提出的专业意见让我印象深刻、受益匪浅，同时，她对本书的认可和关注让我感动。另外，责任编辑陈世明先生高效负责的工作态度也让本书能够以更完*的姿态呈现给读者。
鉴于我对于项目管理的认识及实践经验，书中尚有诸多不足之处，希望读者在阅读本书时予以指正。欢迎读者通过电子邮箱huzi-2002@163.com将意见和建议反馈给我，我将在未来的工作中持续改进。
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