行为设计学：零成本改变

正版全新

作者: （美）奇普·希思、丹·希思
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787508690254
出版时间: 2018-09

装帧: 精装
开本: 大32开
纸张: 纯质纸

作者: （美）奇普·希思、丹·希思
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787508690254

出版时间: 2018-09
装帧: 精装

开本: 大32开
纸张: 纯质纸

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【书    名】行为设计学：零成本改变
【书    号】 9787508690254
【出版社】中信出版社
【作    者】（美）奇普·希思、丹·希思
【出版日期】 2018-09-01
【版    次】 2
【开    本】大32开
【定    价】 68.00元

【编辑推荐】
★ 本书为畅销经典《瞬变》一书的全新修订版，新版从行为心理的新角度出发，深入解读如何轻松改变自己和他人。
★ 2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·泰勒推荐书目，长踞《纽约时报》畅销榜。
★ 一本关于说服力和影响力的书，美国《商业内参》“每个企业家都应该读的25本书”之一，美国《时代周刊》“使你更有思想的20本书”之一。
★ 樊登力荐，罗辑思维等众公号主推，该书初版当年销量即破百万。
★ 风靡硅谷创投圈的“行为设计”，是被奉为“圣经”的指导书，是每个创业者和管理者都应该了解的新管理思维。
★ 适合创业者、产品经理、广告策划、品牌推广、互联网从业者一读再读。

【内容简介】
什么是行为设计？
斯坦福大学教授B. J. 福格提出的前沿心理学理论，创业圈、投资圈人士纷纷推崇，福格的多位学生更是用这套理念自主创业，成为了百万富翁。
行为设计基于对人类思维习惯的研究，间接地设计干扰，影响行为和决策。习惯改变、用户体验、广告创意、产品设计、员工管理……都离不开设计。

如何设计轻松而高效的改变？
《零成本改变》基于各种改变难题，为改变者提供了一系列思考逻辑和设计思路。在所有成功的改变中，有3个要素必不可少：理智、情感和情境。
理智。给予明确的指示，人们才知道怎么行动。如果想让员工改变，不要说“所有人都打起精神”，而应该说“每月至少与客户对话125次”。
情感。找到感觉，缩小改变幅度，设计激励，人们就会改变。
情境。人的问题，常常是情境问题。改变环境，设立行动触发机制，培养习惯，召集同伴，改变就容易些。

这是一本突破认知，集心理学、行为经济学、行为设计学、认知科学、神经科学的经典著作。作为国际知名的行为心理学家，希思兄弟非常善于洞悉人类心理的底层规律。改变未必容易，但这套逻辑起码能让人看清问题、找到对策。
行为设计时代已经到来，要想达成心愿、改变行为、影响他人，每个人都该学点儿行为设计。

【目录】
前言  关于改变，你所不知道的三个事实　V
容器越大= 食量越大 V
人人都有精神分裂症 VIII
自我控制力终会耗尽 XIII
说服老板：疯狂的手套展 XVII
怎么让美国人改喝低脂牛奶？ XX
改变三部曲：没钱没势也可以改变 XXIII
拯救10 万条生命 XXV
小结 XXIX
第*部分指挥骑象人
第*章找到亮点 003
虾蟹和甘薯叶：改善营养不良的秘方 005
找出特例，复制经验 012
规模不对等：小办法，大改变 021
错误的情绪偏好：坏比好强大 024
小结 027
第二章制定关键举措 029
选项越多越疲惫 031
4 个关键举措，将拉美运输扭亏为盈 035
反面教材：令人费解的“食物金字塔” 043
虐童家长改过自新 047
一小群人如何挽救整个城市？ 051
小结 056
第三章指明目标 059
抓住一年级学生的心 061
“不出屋就能看完病”的愿景 065
人类惰性：将失败自我合理化 075
非黑即白目标：英国石油转型成功 077
安排好开始，设定好结尾 084
小结 089
第二部分激励大象
第四章找到感觉 093
塔吉特传奇：用视觉展示改变一切 095
先看见，再感觉，然后改变 099
“再生任务”游戏：重建癌症患者的认知 102
积极错觉：我们并不擅长自我评估 108
唤醒麻烦人物“阿提拉” 110
“火台”：用危机感引发改变 114
小结 118
第五章缩小改变幅度 121
抢先起跑：让对方感觉目标很近 123
“5 分钟房间拯救行动” 128
债务雪球：快速还清债务的技巧 130
设定里程碑：将官僚惰性转变为前进的动力 136
从0 到10 量化奇迹 141
小目标，小胜利，触发积极行为 144
小结 148
第六章影响他人 151
说服圣卢西亚人拯救鹦鹉 153
认同感：影响决策的关键要素 157
“探脚入门”：以张贴小标志为入口征询同意 163
成长心态能改变人生 166
把受挫碰壁当成学习 173
小结 180
第三部分营造路径
第七章调整环境 185
基本归因错误：我们往往忽略了情境的力量 187
“自私学生”也会乐善好施 190
一键式简单调整 191
给药背心：降低护士的差错率 197
“静默驾驶舱”：让程序员清静地编写代码 200
如何战胜自我？ 202
哈顿矩阵：预防伤害的思考系统 206
弃用自动转接系统，真正为客户服务 209
小结 212
第八章培养习惯 213
毒品成瘾者自救成功 215
环境可以强化或淡化习惯 217
预设决定，触发下一步行动 221
如何培养有助于完成任务的习惯？ 228
重建校园：加入秩序和连续性 231
小结 234
第九章召集同伴 239
从众效应：行为会传染 241
进度跟踪表：给评审人压力 244
改变“酒驾”的聪明做法 249
激发民众，共同谴责恶劣行径 252
医院交接班制度的改革 260
给改革者一点儿自由空间 265
小结 268
结语坚持改变　269
学会表扬“渐近”行为 269
滚雪球效应：小改变引发大改变 273
改变确有模式可循 275
附录　279
行动框架　279
跨越障碍指南　280
推荐书目　285

【文摘】
这本书的目的是帮助你完成改变，无论是针对个人、组织，还是社会层面的改变方法，书中一应俱全。或许你想帮助自家兄弟戒除赌瘾，或许你希望带领工作团队在市场不景气的时候更加精打细算，又或许你
希望更多的街坊邻居骑自行车上班。
这三个层面的改变通常被当作不同的议题区别对待。对于公司主管来说，他们应该学习“管理变革”；对于个人来说，应该考虑“励志自助”；对于社会活动人士来说，则应该研究“改变世界”。这种泾渭分明的界定实在多此一举，因为所有为了改变而付出的努力都有共同之处：
改变，意味着行为模式的转变。你的兄弟必须远离赌场，你的员工也只能改订经济舱机票。总而言之，所有的努力都将殊途同归：你能否改变他人的行为？
你心里一定在想，对于改变这件事，人们多半都会抗拒。不过事情不能一概而论。每天都有许多新生儿呱呱坠地，而父母总是莫名其妙地就欢迎这种改变—试想一下，这是多么颠倒乾坤的巨变啊。假如老板三更半夜为了鸡毛蒜皮的小事吵醒你两次，还大喊大叫（或者你只要换了套新衣服，老板就摆出一副作呕的表情），那还有谁愿意替他们干活呢？这样的改变并不算小，可人们不但不抗拒，反倒甘愿接受。
在生活中，我们经常拥抱各种重大的改变。除了家中添了孩子，我们还迎接婚姻，迎接新房，迎接新科技，迎接新的工作职责。与此同时，有些行为却禀性难移，令人恼火：烟鬼停不了手，孩子越吃越胖，丈夫的脏衬衫永远四处乱丢。
由此可见，改变有难有易，而难易究竟有什么分别呢？本书的观点是：成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情。
第*件事我们已经提到过：要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境。当然，改变情境并不能一劳永逸。把酒鬼送去戒酒中心，周边的新环境可以帮他戒酒；可是他一旦离开戒酒中心，没了环境的影响，又会怎么样呢？销售经理每日紧盯业务员，业绩一度突飞猛进；可是一旦恢复常态，又会怎么样呢？要想真正改变一个人的行为，不仅要改变其周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑。
问题就在于：内心和头脑常常各自为政，根本无法达成一致。你听说过美国麻省理工学院女学生高里·南达发明的“逃跑闹钟”吗？这可不是普通的闹钟，它还长着轮子。你在晚上入睡前调好时间，第二天早上，逃跑闹钟不但铃声大作，还会从床头柜上滚下来，在房间里窜来窜去，逼得你不得不爬起来追着它跑。想象一下这样一幕：你穿着内衣，趴在地板上，一边追，一边骂一只满地乱跑的闹钟。
普通闹钟响了以后，你可以摁一下停止按钮再接着睡，然后就会大事不妙了——逃跑闹钟保证不会这样。显然，睡过头是很多人心中共同的担忧。要知道，这种售价50 美元的逃跑闹钟一上市，头两年就卖出了
3.5 万只（连广告也没怎么做）。[2]
这项发明大获成功，揭示了有关人类心理学的诸多问题，其中*根本的一条就是：人人都有精神分裂症。部分自我被称为理智面，想在早上5： 45 就起床，上班前还能挤出足够的时间去慢跑一下；另一部分自我被称为情感面，天还没亮就活跃起来了，它让我们躲在温暖的被窝里，觉得世界上*幸福的事就是再多睡几分钟。假如你跟其他人一样，这种天人交战的获胜方往往是情感面，那么或许你也该买个逃跑闹钟了。这件小东西*吸引人的地方就是，协助理智面，战胜情感面。想想看，一只“抽风”的闹钟在房间里横行无忌，任谁也不可能还缩在床上接着睡。
说得直白一些，逃跑闹钟不是为理智的人群设计的。如果《星际迷航》里极端理智的斯波克打算早上5： 45 起床，他一定会准时起来，不必大费周折。
我们内在的这种精神分裂现象怪诞不经，却极少引发人们的思考，这是因为我们早就习以为常了。当我们开始新一轮节食计划时，会先把食品柜里的奇多膨化薯条和奥利奥饼干都清理掉。因为我们在理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就没什么指望了，所以唯一的办法就是先去除一切诱惑。（在此郑重声明，如果麻省理工学院的学生能为节食者发明出“逃跑奇多”，一定会赚得盆满钵满。）
结论不可避免：一个脑，两条心。
事实上，心理学家普遍认为，人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统。第*个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐；另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉
系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。在过去几十年里，心理学家针对两个系统的研究成果颇丰。当然，人类早就注意到自身内在有两股力量在相互拉锯，这种认识由来已久。柏拉图说过，人类头脑中有一位理性的御车人，必须驾驭一匹桀骜不驯的马，“只有用马鞭抽它，用马刺刺它，才能让它就范”。弗洛伊德曾经提出，人格可以分成自私的本我和正直的超我（以及介乎两者之间的自
我）。现代行为经济学家则把两个系统称为计划者和实干者。
不过我们认为，弗吉尼亚大学心理学家乔纳森·海特在其杰作《象与骑象人》中使用的类比，为这两方的对峙做出了完*的诠释。在海特眼中，我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。[3] 骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。但事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，并不稳定，毕竟跟6 吨重的大象比起来，骑象人显得很渺小。如果大象和骑象人对于前进方向的意见相左，那么骑象人注
定会落败，毫无还手之力。
大象打败骑象人，大多数人对这种事情再熟悉不过了：睡过头，吃太多，半夜给前任男（女）朋友打电话，做事拖拖拉拉，尝试戒烟终告失败，偷懒不去健身房锻炼，生气时脱口而出不该说的话，西班牙语班或者钢琴课只学了一半，因为害怕而拒绝在会议上发言，等等。人们总可以在生活中找到类似的经历，幸好没有人替你统计次数。
说起来，我们的情感和本能面——这头大象的弱点一清二楚：好逸恶劳，反复不定，总是为了眼前的利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）。努力追求改变，*终宣告失败，这些通常都是大象的责任，因为我们想要的改变大多要牺牲短期利益来换得长期回报。比如：为了来年资产负债表收支平衡，今天就要削减开支；为了来年体态轻盈，窈窕多姿，今天就不能再吃冰激凌。改变经常失败，因为骑象人并没有办法让大象俯首帖耳，一路乖乖地朝目的地走去。大象渴望及时行乐，骑象人则正好相反。骑象人擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪（这都是你的宠物办不到的事情）。不过，有个事实或许会让你大吃一惊：大象也有许多长处，骑象人也有致命的弱点。大象并不是永远扮演坏家伙的角色，它还掌管着爱、怜悯、同情和忠诚等诸多情感。为了保护孩子而奋不顾身的强烈本能，这是大象的力量；为了坚持自己而挺直胸膛的勇气，这也是大象的力量。
更重要的是，当你在考虑改变时，大象才是改变得以实现的因素。无论是崇高目标，还是些微小事，我们都需要大象提供能量和动力，朝着目标不断前进。从这里就可以对照出骑象人的缺陷所在：原地踏步，停滞不前。骑象人往往会过度分析，过度思考。有些人身上免不了出现骑象人的毛病，十有八九你也认识这样的人：有的朋友为了盘算晚饭吃什么，内心足足挣扎20 分钟；有的同事花几个小时进行头脑风暴，想出一大堆主意，却迟迟做不了决定。
想要追求改变，必须双管齐下。骑象人制订计划，指明方向，大象则使人前行。所以，只有骑象人而没有大象的团队，能够达成理解却毫无动力；只有大象而没有骑象人的团队，大家空有热忱却没有方向。不论哪种情形，都会一着不慎，满盘皆输。大象抗拒不从，骑象人原地空想，两者都会让改变遥不可及；如果两者同心协力，并驾齐驱，改变就会轻而易举地实现。

【前言】
关于改变，你所不知道的三个事实
容器越大= 食量越大
2000 年的某个星期六，影迷如同往常一样来到芝加哥市郊一家电影院，打算观看下午1： 05 开映的午后电影—梅尔·吉布森主演的动作片《危险人物》。入场时，工作人员递给每个人一杯汽水和一桶免费的爆米花，同时请他们在电影结束后留一会儿，回答几个有关小卖部的问题。这批观众浑然不知，自己已然成了一项非理性进食行为的研究对象。
观众拿到的爆米花不同寻常。它的味道可真不怎么样。事实上，这种难吃透顶的爆米花还经过了精心设计：爆好后放了整整5
天，不但不新鲜，咬起来还会吱吱作响。有位观众后来抱怨说，爆米花嚼起来就像是裹着花生仁的泡沫塑料；另外两名观众忘了爆米花是免费送的，还要求电影院退钱。
一部分观众领到的免费爆米花是中桶，另一部分人则拿到了大桶。因为每位观众人手一桶，所以不会出现多人分吃一桶的情形。研究人员想要弄清一个简单的问题：拿到大桶爆米花的观众是不是会吃得比较多呢？
两种爆米花分量都很足，观众不可能把自己的那一桶全部吃完。那么，还可以把上面这个问题表述得更加确切一些：假如不用担心爆米花会吃完，那么是不是拿得越多，吃得就越多？
研究人员分别在电影开始前和结束后偷偷称了每桶爆米花的重量，从而精确地得到每位观众吃掉了多少爆米花的数据。实验结果相当令人吃惊：拿到大桶的观众比拿到中桶的观众多吃了53%。多吃的爆米花可以折合成173 卡路里热量，也相当于从桶里抓了差不多21 把。
康奈尔大学“食物与品牌研究实验室”负责人布赖恩·万辛克主持开展了这项研究。万辛克教授在《瞎吃》一书中描述了实验结果：“我们还进行过其他爆米花实验，无论实验细节怎么调整，结果始终都不变。
不管电影院在宾夕法尼亚州、伊利诺伊州，还是艾奥瓦州，也不管放映的电影是哪种类型，所有爆米花实验都得出了一样的结论—食物容器越大，观众的进食量也就越大。就是这样。”
没有其他理论能够解释这种行为。观众不是为了好吃才吃个不停（爆米花既不新鲜，又很难嚼），也没有觉得非要吃完整桶不可（无论是哪种分量，爆米花都绝对吃不完）。观众肚子是饿还是饱，对实验结果也没有什么影响。结论永不动摇：容量越大= 食量越大。
*有意思的是，受试者往往拒绝接受这样的实验结果。电影散场后，研究人员告诉观众，其实有两种不同规格的爆米花桶，并且介绍了他们以往的研究结果。接着，研究人员询问受试者：“拿到的桶越大，吃得越多，你会同意这个结论吗？”大部分人都很不以为然，回答说“想骗我没那么容易”，或者“有没有吃饱，我自己心里有数”。好吧！
设想一下，你从别人那里获得了这次实验的数据，但是并不知道受试者拿到的爆米花桶大小有别。根据这些汇总数据，再大致看一眼结果，很快就能看出不同受试者的食用量：有些人吃得不多，有些人吃了又吃，还有些人似乎在挑战人类胃部的物理极限。手头备着这样一份数据，很容易就能得出结论：有些人是理性进食者，有些人则是超级“大胃王”。
公共卫生专家要是也看到这份数据，多半会为这些“大胃王”而感到忧心忡忡：我们必须让这帮人养成健康的饮食习惯！我们必须想办法让这帮人认识到暴饮暴食的危害！
不过，请等一下。要想劝人少吃一点儿爆米花，办法很简单。不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。该怎么做呢？只要拿小一点儿的桶来装爆米花就好了。
从这个例子可以看出，用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是一件易如反掌的事情。这也正是你所不知道的第*个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为情境问题。
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