正版 赋能团队 高松//陈晖|责编:申浩 东方
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作者:
高松//陈晖|责编:申浩
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出版社:
东方
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ISBN:
9787520712811
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出版时间:
2020-05
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装帧:
其他
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开本:
其他
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ISBN:
9787520712811
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出版时间:
2020-05
售价
￥
35.48
6.8折
定价
￥52.00
品相
全新
上书时间2024-04-17
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商品描述：
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目录
前 言
第一章 赋能组织
赋能时代的赋能型组织 /
赋能=赋权+赋信+赋才+赋利 /
一、赋权：组织再造，
建立平台化、小团队化的倒金字塔组织架构 /
自定义的目标与成果 /
自主决定团队成员与领导者 /
二、赋信：打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务 /
信息透明与精准的核算体系 /
资源分配基于“赛马不相马”的原则 /
平台化的基础服务支撑 /
三、赋才：从领导梯队到赋能一线 /
培养士兵的战略思维 /
训战结合，在实战中发展能力 /
四、赋利：建立机制，价值创造与分享 /
让创造价值的人分享剩余价值 /
激发团队活力的考核分配机制 /
构建组织进化发动机 /
五、赋能的本质是无为 /
第二章 赋能团队
传统组织管理下的物化型团队 /
赋能团队是一个生命体 /
一、自我驱动：团队的驱动力来自内部而非外部 /
自我觉醒：团队成员找到真我，发现自我的使命 /
价值认同：团队价值观得到团队成员的共同认可 /
共同愿景：团队愿景与团队成员的个人理想有机融合 /
二、创新共识：团队创新与共识一体两面，共同实现 /
多元观点：克服群体思维，鼓励从不同视角看待问题 /
开放包容：不确定性思考与对客观世界的敬畏之心 /
民主共识：最终决策来自团队成员的深入会谈与民主协商 /
三、敏捷进化：团队是一个不断学习进化的主体 /
勇于试错：将失败视为取得成功的必要步骤 /
反思精进：每次进步一点点 /
持续学习：学习就是不断适应环境新变化的上升循环 /
第三章 塑造赋能团队
一、逻辑：从WE YOU 到ME WE US /
WE YOU逻辑面临挑战 /
适应赋能时代的ME WE US新逻辑 /
二、模型：塑造赋能团队ICI模型 /
激发：塑造自我驱动的团队 /
共创：塑造创新共识的团队 /
迭代：塑造敏捷进化的团队 /
三、技术：赋能团队领导技术 /
第四章 激发：唤醒团队自我驱动能量
一、点燃个体ME：点燃个体内心的火把 /
打破坚冰：塑造安全与放松的团队氛围 /
发现真我：找到每个人的天赋与使命 /
二、熔炼团队WE：让个体链接形成合力 /
和而不同：尊重差异协同工作 /
情感链接：同理心与情感支持 /
三、铸成整体US：个体在愿景牵引下融入整体 /
塑造整体：以使命、愿景、价值观凝聚团队 /
立志笃行：将目标转化为行动 /
第五章 共创：实现团队创新突破与深度共识
一、创意观点：让多元观点充分展现 /
打破思维的框框 /
踩油门还是踩刹车 /
观点的悬挂和呈现 /
二、智慧互联：让智慧相互碰撞激发，发生化学反应 /
让差异显化 /
争论和争吵间的那条线 /
干预的时机和手段 /
三、共识决策：回归可能性，抓住关键，共同决策 /
民主和集中哪个更好 /
共识决策的方法和工具 /
第六章 迭代：敏捷进化方法论
L（学习速度）>C（变化速度） /
VUCA时代的变革困境 /
VUCA环境对企业变革进化的挑战是巨大的 /
从预测到试错 /
迭代是敏捷进化的方法论 /
迭代弥合了决策与执行的两个关键断点 /
在迭代中生成的方案 /
迭代的四个阶段 /
一、迭代规划：确定迭代主体与范围 /
迭代主体——主动进化的物种 /
小筹码，勤试探：规划试点范围与资源投入 /
从想法到行动：行动落地五步法 /
二、试错验证：提出假设，落实行动 /
提出假设：厘清产品、策略、方案背后的认知假设是什么 /
行动机制：责任机制与激励机制 /
信息反馈：规划试错行动过程的信息反馈机制 /
三、反思优化：验证假设，过程复盘 /
行动反思：对假设进行检验 /
方案优化：基于全新认知的方案升级 /
四、萃取复制：新知提炼，经验推广 /
知识萃取：将经验碎片转换成系统知识 /
推广复制：在试点中完成推广 /
参考文献
致 谢
内容摘要
赋能并不是一个全新的思想，在管理思想，它一直是一个重要的思潮。德鲁克、道格拉斯.麦格雷戈、加里.哈默、尤里奇、丹娜.左哈尔……无论是管理界还是实践界，尽管大家的视角与观点有差异，但有一点是共同的，那就是传统组织管理需要变革，变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在与能量，打造一个真正的赋能型组织。
精彩内容
什么是赋能赋能已经成为当今时代的流行语。
谷歌创始人拉里·佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？ 从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enabling），它是一个相对泛化的含义。
赋能一词最早源于积极心理学，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。
显然，这里的赋能意指创造环境、激发个人潜能，不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量（Empowering），激发出个体内在的潜能。
拉里·佩奇所说的赋能，显然更接近激发能量的含义。将积极心理学中的概念应用在企业管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。
这样的组织环境显然有别于传统组织环境。《重新定义公司》一书揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务”。
这正是本书所定义的赋能含义，它应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境，激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。
赋能组织中的个体与团队，把组织转变为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革的潮流。
全球企业都在进行着相关探索：谷歌在“重新定义公司”戈尔公司探索一个“没有老板的扁平化网格化组织”GE则致力于打造一个“无边界的组织”美国全食超市的基层团队执行着自治制度海尔在进行“人单合一”的组织变革韩都衣舍积极推行“产品小组制”实践永辉超市成功建立了基层合伙人制度京瓷公司的“阿米巴经营模式”被越来越多的企业学习与模仿益海嘉里在进行着“渠道赋能”的营销组织创新模式探索……那么，赋能究竟是一个时髦的概念，还是代表着管理未来的趋势？
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