人治到法治：华为人力资源管理方法（放9号位）

华为总结和形成了自己独有的人才管理机制，其理念和方法也更加多样化，有循环附能、TUP、获取分享制、三优先三鼓励、以项目为中心等等。这些看似与其他企业相类似的管理方法，却有着华为独有的文化内涵和应用模式。因而，学习和了解华为的人力资源管理方法是十分有必要的，也是学习中国本土管理智慧的集大成。本书将从目标管理、价值驱动、组织优化、人才选用、循环附能、沟通协调、内部竞争、绩效牵引、激励机制等9个方面，系统阐述华为的人力资源管理的内涵和方法。本书可供企业管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

丁伟华 管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。 陈金心 高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

第1章　华为的管理进步 // 1

1.1　顺应潮流，中华有为 // 2

1. 改革开放下的深圳精神 //2

2. 从销售代理到自主研发交换机 //3

3. 用追求和理想凝聚人心 //5

1.2　高速成长下的混乱与思考 // 6

1.“个人英雄主义”的偶然性成功 //6

2. 学会了高速成长，却不会踩刹车 //8

3. 游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失 //10

1.3　华为的追求与学以致用 // 11

1. 三分天下，华为必有一席 //11

2. 和世界顶级公司合作，少走弯路 //12

3. 脱下草鞋，换上一双“美国鞋”//14

1.4　从思想共识到规范化管理 // 15

1. 华为人价值观大讨论和思想的碰撞 //16

2. 构建人力资源体系，解决人才管理问题 //17

3. 以市场为驱动，解决产品研发的问题 //19

1.5　华为人力资源管理的迭代 // 20

1. 从拍脑袋到科学管理 //20

2. 构建人力资源“三支柱”//21

3. 向战略性人力资源进阶 //22

1.6　华为的管理创新与进步 // 24

1. 中西合用，非驴非马 //24

2. 向军队学习，文化与管理融合 //25

3. 适应组织发展，持续优化管理 //26

第2章　文化与氛围建设 // 28

2.1　土狼思维：创业与生存本能 // 29

1. 野蛮生长与土狼式进取 //29

2. 任总是一个很好的鼓动家 //30

3. 不惜一切代价拿下猎物 //32

2.2　基本法：思想、文化与管理 // 33

1. 创建“基本法”的背后 //34

2.“基本法”是企业文化的精髓 //35

3.“基本法”成为华为管理的宏观架构 //36

2.3　用价值观引领管理制度建设 // 38

1. 赋予员工追求的意义 //38

2. 让奋斗行为与个体欲望相融合 //40

3. 价值观必须通过行为显化出来 //41

2.4　坚持走群体奋斗的道路 // 42

1. 与生俱来的集体主义情怀 //42

2. 鼓励集体英雄主义与奉献精神 //44

3. 个体在团队中实现价值 //45

2.5　华为文化的组织管理创新 // 46

1. 基于文化认同的迫切性：指引与保护 //47

2. 基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨 //48

3. 基于文化认同的正确性：约束与监督 //49

2.6　管理文化氛围的机制和工具 // 50

1. 从闲聊到严谨的组织氛围调查 //50

2. 教育既要耳提面命，也要规范化管理 //52

3. 自我反省、自我批判、自我改进 //54

第3章　组织变革与优化 // 56

3.1　从功能型到矩阵型 // 57

1. 直线型组织结构 //57

2. 矩阵型组织结构 //58

3. 从集权到分权 //59

3.2　从弱项目型到项目型 // 60

1. 弱组织性组织 //61

2. 面向客户的“铁三角”//62

3. 建立灵活适配的项目型组织 //63

3.3　面向市场，让一线呼唤炮火 // 64

1. 让听得见炮声的人呼唤炮火 //65

2. 对基层作战单元授权 //66

3. 平台的客户是作战部队 //67

3.4　组织规模的发展与控制 // 69

1. 初期的急速扩张 //69

2. 谋求公司组织结构的设计 //70

3. 持续的组织变革与优化 //71

3.5　减少层级，简化管理 // 73

1. 依托流程建设，打通部门“墙”//73

2. 按流程定责任，逐步淡化功能组织权威 //74

3. 减少管理层次，压缩管理干部的数量 //75

3.6　持续优化人才结构 // 77

1. 人才循环流动，激活组织 //77

2. 用内部人才市场优化岗位 //78

3. 减少机关人员，加大一线投入 //79

3.7　朝着熵减的方向发展 // 80

1. 组织要充满活力 //81

2. 高度秩序化带来熵死 //81

3. 活力与秩序之间“翻烧饼”//82

第4章　职位管理与能力评估 // 85

4.1　个人英雄主义与野蛮发展 // 86

1. 任正非亲自跑销售 //86

2. 头衔、能力上头说了算 //87

3. 一起上山下乡，不分彼此 //88

4.2　组织膨胀与普遍性难题显现 // 89

1. 组织的三大“黑洞”//90

2. 组织太臃肿，效率降低 //91

3. 组织僵化，适配性差 //93

4.3　建立科学的职位管理体系 // 93

1. 划分职业通道，分类管理 //94

2. 职位分析：有职、有权、有责 //95

3. 职位评估：定位责任与职级 //97

4.4　任职资格牵引能力建设 // 98

1. 牵引人才不停进取 //98

2. 任职的开发与评审 //100

3. 任职资格随组织发展而动态变化 //101

4.5　选对人才，规范上岗 // 102

1. 对岗位责任制进行合理设计 //103

2. 跑步上岗，快速适应 //104

3. 任命公示，公开监督 //105

4.6　人岗匹配，易岗易薪 // 107

1. 人岗匹配，实现人力资源的精细管理 //107

2. 人人都要按岗位要求作出贡献 //108

3. 易岗易薪，激活人才创造力 //109

4.7　以作战记录匹配任职资格 // 110

1. 在连续的实战中测试人才能力 //110

2. 以关键事件评价干部能力 //111

3. 简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配 //112

第5章　人才招聘与发展 // 114

5.1　从拉人头到按素质模型招人 // 115

1. 拉人头，不分专业，能干活就行 //115

2. 多招人，没事做，招来洗沙子也可以 //116

3. 按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才 //117

5.2　到一流高校招聘一流人才 // 119

1. 掠夺式校招：“一次进万人”//120

2. 校园宣讲：尊重知识资本 //120

3. 从人才聚集地，集中招聘人才 //122

5.3　缺什么学什么，自我培训 // 123

1. 找到人生切入点，加强自我培训 //123

2. 善于归纳总结，不断进步 //124

3. 干一行，爱一行，成为专家 //126

5.4　系统培训，让人才快速转身 // 127

1. 大队训练营：培养新人的摇篮 //128

2. 在职培训，不断学习进步 //130

3. 导师制：让“老狼”培养“新狼”//131

5.5　训战结合，快速成长与转型 // 132

1. 人才在战略预备队与一线滚动 //133

2. 学以致用，在实践中“亮剑”//134

3. 专家、干部循环上战场，拓宽视野 //135

5.6　从人才我有到人才我用 // 136

1. 聚集优秀人才，提高人才浓度 //137

2. 匹配战略，做到人尽其才 //138

3. 纳得下世界级的人物服务公司 //139

5.7　全球化视野下的“大人才”思路 // 140

1. 炸开金字塔顶端，让人才辈出 //140

2. 在人才与资源集中地，培养和使用人才 //142

3. 瞄准未来，布局人才战略 //143

第6章　干部管理体系建设 // 145

6.1　品德是底线，核心价值观是基础 // 146

1. 干部的个人品德是第一位 //146

2. 对干部严要求就是帮助干部成长 //147

3. 干部必须认同企业的核心价值观 //148

6.2　能力和经验是成功的关键要素 // 149

1. 干部要有战略洞察力 //150

2. 干部要敢于决策，不能明哲保身 //152

3. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍 //153

6.3　绩效是分水岭，一线实战是必要条件 // 154

1. 选干部不是为了好看，而是为了攻占山头 //155

2. 干部既要让部门盈利，也要有战略贡献 //156

3. 抢滩登陆，活下来就是将军 //157

6.4　三权分立和程序化的选拔机制 // 158

1. 公平、公正、公开选拔干部 //158

2. 通过三权分立，让优秀干部浮上来 //160

3. 三权分立是为了增加合理性 //160

6.5　授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性 // 161

1. 强化内控及风险监管 //162

2. 内审以挽救干部为目的 //163

3. 打击内部腐败，绝不迁就 //164

6.6　干部要循环流动，避免烟囱式发展 // 165

1. 岗位轮换，提升综合能力 //166

2. 能上能下，持续赋能，消除惰性 //167

3. 干部走“之”字形成长道路 //168

6.7　面向未来发展建立人才梯队 // 169

1. 构建干部人才梯队培养机制 //169

2. 识别和选拔后备干部 //170

3. 建立后备干部总队，布局人才储备 //172

第7章　价值链与绩效管理 // 174

7.1　以客户为中心定目标，以结果导向评价 // 175

1. 对准客户目标牵引绩效 //175

2. 以责任结果为导向，构建评价机制 //177

3. 把握“五看三定”，做正确的事，正确做事 //178

7.2　展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效 指标 // 180

1. 建立关键绩效指标体系的阶段模型 //180

2. 找到企业的关键成功因素 //181

3. 确定适合组织的评价指标 //182

7.3　战略层层解码，分解为个人绩效 // 183

1. 战略解码，让每个员工理解 //184

2. 围绕战略目标解码，不能孤立地建立 KPI //185

3. 员工个人绩效与组织目标一致 //186

7.4　绩效评价要看贡献，更要看过程 // 188

1. 绩效考核要看结果、看贡献 //188

2. 按规则考核，确保考核的公正性 //189

3. 绩效的考评要关注长期表现 //190

7.5　干部对组织绩效负责，做好述职和总结 // 191

1. 干部要关注团队成功和项目利润 //191

2. 做好向上级单位的述职报告 //193

3. 完不成任务的干部要免职 //195

7.6　用绩效沟通，优化管理与促进成长 // 195

1. 主动沟通，打消员工疑虑 //196

2. 要多肯定周边部门和下属的贡献 //197

3. 引导员工正确对待绩效结果 //199

7.7　巩固绩效成果，循环提升绩效水平 // 200

1. 发现绩效考核问题，及时改善 //201

2. 将他人的优点都变成自身的优点 //203

3. 为绩效优秀的员工设置挑战性目标 //204

第8章　薪酬与激励体系 // 206

8.1　以业绩论英雄，不让雷锋吃亏 // 207

1. 按劳分配，多劳多得 //207

2. 要让面向客户的贡献者“升官发财”//209

3. 在利益问题上对员工诚信 //210

8.2　从股权到虚拟受限权，再到 TUP // 211

1. 形成合伙人制，捆绑双方利益 //211

2. 通过股权激励，与员工分享利润 //212

3. 推出 TUP，实现激励手段多样化 //214

8.3　多贡献者，多拿年终奖与项目奖 // 215

1. 奋斗越久越划算，工资变成零花钱 //215

2. 完成目标，领取丰厚年终奖 //217

3. 按贡献发放领取项目奖金 //217

8.4　以奋斗者为本的薪酬与福利机制 // 219

1. 让员工的高投入得到高回报 //219

2. 提供良好的福利 //220

3. 加大对艰苦地区的补助 //221

8.5　激励要控制刚性，增加弹性 // 223

1. 刚性与弹性，短期与长期 //223

2. 创造性劳动，增加短期激励 //224

3. 长期激励要控制在合理水平 //225

8.6　表彰做出卓越贡献的优秀人才 // 225

1. 把英雄的盘子变大，敢于表彰 //226

2. 激励多样化，关爱和表扬员工 //227

3. 积极包容员工的个体差异 //229

8.7　拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜 // 230

1. 价值分配上要敢于打破平衡 //230

2. 让拉车人比坐车人拿得多 //232

3. 拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座 //233

第9章　管理人力资源 // 235

9.1　对人力资源管理的制度化 // 236

1. 设计与更新人力资源制度 //236

2. 推进管理的流程化与标准化 //237

3. 维护制度合理性与权威性 //238

9.2　人力资源管理与业务流程拉通 // 240