蓝海战略(超越产业竞争开创全新市场)(精)

(韩)W.钱·金//(美)勒妮·莫博涅|译者:吉宓 / 商务 / 9787100048088 / 2005-11 / 精装 / 16开

八五品

￥5.10

2024-06-03售出

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商品描述：: 导语摘要
企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

作者简介
勒妮·莫博涅:欧洲工商管理学院杰出学者，战略和管理学教授。 W.钱·金:欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授。

目录
译者序
前言
致谢
第一部分蓝海战略
  第一章开创蓝海
  第二章分析工具和框架
第二部分制定蓝海战略
  第三章重建市场边界
  第四章注重全局而非数字
  第五章超越现有需求
  第六章遵循合理的战略顺序
第三部分执行蓝海战略
  第七章克服关键组织障碍
  第八章将战略执行建成战略的一部分
  第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新
附录一开创蓝海的历史模式概览
附录二重建主义的战略观点
附录三价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介

内容摘要
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。
它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷八血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这《蓝海战略》中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
《蓝海战略》的作者W.钱·金、勒妮·莫博涅基于对跨度达100多年、
涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

精彩内容
第一章开创蓝海盖伊·拉利伯提(GuyLaliberte)，曾经拉过手风琴，踩过高跷，表演过吞火，如今却成了太阳马戏团(CirqueduSoleil)的首席执行官，经营着
加拿大最大的文化输出品之一。1984年，一群街头表演者创办了太阳马戏团，迄今为止，世界各地已经有90多个城市的近4000万人观赏过其作品。在不到20年的时间里，太阳马戏团的收入水平就达到了全球马戏大王——玲玲马戏团(RinglingBros．andBarnum＆Bailey、)通过100多年的努力才取得的高度。
更不寻常的是，如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是发生在一个日渐衰落的产业中。以传统战略分析的观点来看，这样一个产业，其增长的潜力实在有限。大牌马戏表演明星有强大的“供方砍价能力”(supplierpower)。同样，“买方砍价能力”(buyerpower)也很强。其他娱乐形式，如城市生活中的各种现场表演、体育比赛、家庭娱乐等，都日益为马戏业的竞争力蒙上一层阴影。孩子们吵嚷着要打Playstations游戏机，却对马戏团的巡回演出不那么感兴趣。凡此种种，部分地造成了马戏业观众的日益减少，也使其收入和利润日益下滑。同时，动物保护组织对马戏团役使动物的反对情绪又日渐高涨。在马戏业中，玲玲马戏团确立了产业标准，其他竞争对手都如法炮制，只不过规模较小而已。因此，从基于竞争的战略角度来看，马戏业是一个缺乏吸引力的产业。
太阳马戏团的成功之所以令人信服还有一个原因，那就是，它靠的不是在日益萎缩的马戏市场中夺取顾客。传统马戏市场的主要顾客是儿童。太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场份额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如人无人之境，彻底甩脱了竞争。它所吸引的是一群崭新的顾客：成年人、商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几一倍的价钱来享受这项前所未见的娱乐。值得一提的是，太阳马戏团最初的作品之一，就叫作“我们再创了马戏”。新市场空间太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
要了解太阳马戏团所取得的成就，就让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品成了货品
(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。
不幸的是，人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。。结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。无论是在分析已有产业的基础经济结构方面，还是在选择低成本(lowcost)、差异化(differentiation)或目标集聚(focus)的战略定位方面，抑或是在比照和赶超对手方面，都是如此。当然也有一些讨论涉及蓝海，‘但却鲜有关于如何开创蓝海的实用指南。如果我们没有一套开创蓝海的分析框架和有效地处理风险的原则，开创蓝海就不过是异想天开，风险太大，无法让企业管理者作为一项战略来追求。而本书就提供了一套实用的框架和分析工具，以供人们系统地寻求和夺取一片又一片的蓝海。
不断开创蓝海尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。回首百年，并问问你自己，今天的产业有多少在当时还不为人们所知？答案是，很多今天的基础产业，如汽车、音乐录制、航空、石油化工、医药卫生、管理咨询等产业，那时都还是闻所未闻或刚刚兴起的事物。现在，我们仅把时钟往回拨30年，这样一来，大量的收入数十亿的产业便跃入眼帘，比如共同基金、移动电话、燃气电站、生物技术、折扣零售、包裹速递、迷你厢车、滑雪板、咖啡吧、家庭录像，等等。仅仅在30年前，上述这些产业还无一存在。
现在，我们再把时钟拨快20年或者50年，再问问自己，那时又会出现多少今天还属未知的产业？如果历史可以作为预测未来的参照，那么答案是，这样的产业将有很多很多。
P3-6

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