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孔祥民 著 / 清华大学出版社 / 2015-10 / 平装
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上书时间2022-08-16
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匹配:人力资源管理案例、技巧、制度与实践
20世纪90年代,随着人力资源管理理论的不断发展,人们热衷探讨的是人才为何为企业战略服务,如何向企业战略合作伙伴关系转变,但是核心的内容是人才的开发、利用和管理,进而促成人才价值持续的很大化。匹配就是一本归纳解析当今企业在人才管理中遇到的普遍性和代表性问题,问题与案例相结合,让你在人力资源管理技巧方面运筹帷幄,更快更高效的将企业带入良性发展的轨道。
孔祥民,国家注册企业管理咨询师、人力资源管理师和管理体系审核员。曾在长三角、珠三角中大型外资世界百强企业和内地知名民企中担任企业管理中高级职务,具有深厚的企业管理理论功底和近二十年的企业管理实战经验,擅长于应用各种先进的企业管理工具,分析现代企业运营中存在的各种问题,给出科学、严谨、系统化的解决方案,尤其在人力资源、计划管理、流程再造管理领域具有独到的实施思路。先后在《人力资源管理》、《人力资源》、《企业管理》、《中外管理》等国内著名管理杂志上发表有关企业管理尤其人力资源管理方面近50篇专题文章。现在国内某一知名集团化民企中负责人力资源管理工作。
第1章匹配:人力资源效用的最大化1.1正常流动:取精华并去糟粕1.2异常流动:留毒素或失营养1.2.1流动过缓会留毒素1.2.2流动过快会失营养1.3异常流动现象解析1.3.1初入职者1.3.2老员工1.3.3不同年龄段的员工1.4管理者正确的心态:先包容再改变1.4.1包容1.4.2融合1.4.3改变1.5人才匹配的解决之策第2章管理准备:分析环境和岗位需求2.1组织环境:影响组织稳健发展的关键因素2.2大环境:直接影响企业稳定性的条件2.2.1企业运营外部大环境2.2.2企业运营内部大环境2.3小环境:直接影响员工稳定性的条件2.3.1和上级的关系2.3.2和下级的关系2.4任务布置:任务是岗位存在的前提2.5大任务:具体到企业层面的任务、目标2.6中任务:具体到部门的任务、目标2.7小任务:具体到个体岗位的任务、目标2.8软、硬件两方面解析人才匹配度2.8.1硬件条件2.8.2软件条件2.9承担任务者个性特质2.10承担任务者专业经历2.10.1专业相关度2.10.2企业规模大小2.10.3企业运营规范程度2.10.4工作时间长短2.10.5岗位吻合度2.10.6工作水平第3章选得对:和企业需求匹配的人才3.1选哪些人:确定人才标准要求3.1.1职业素养3.1.2经验经历3.1.3抗压能力3.1.4企业熟知度3.2考查新员工的五个关键点3.2.1审核简历3.2.2能力测试3.2.3个性测试3.2.4面试交流3.2.5压力面试3.3背景调查:员工过往能力的展现3.3.1背景调查的内容3.3.2背景调查的手段3.4常被淘汰的五类人3.4.1伪造经历者3.4.2频繁跳槽者3.4.3职业不系统者3.4.4满腹牢骚者3.4.5夸夸其谈者第4章过渡好:磨合和适应是关键4.1绕不开的过渡期4.2新员工过渡期走势特点图析4.3影响新员工过渡期的五个因素4.3.1个性特点4.3.2工作方式4.3.3从事业务4.3.4基础能力4.3.5融合能力4.4构建“过渡期”管控流程4.5综合收集信息,解析新员工4.5.1入职面试材料4.5.2个体综合分析4.6岗前训练是新员工正式上岗的前提4.6.1一般性培训4.6.2专业性训练4.6.3立体化培训4.6.4企业大学4.7新员工教育是文化融合的首道关口4.7.1开展新员工教育,培养正确的工作观4.7.2塑造诚信,做好自己4.7.3认准目标,不轻言放弃4.7.4开辟就业指导课堂4.7.5加强正面教育和激励4.7.6找准思想突破口,选择共同点4.7.7抓住闪光点4.7.8瞄准需求点4.7.9选准挫折点4.7.10大胆起用新人4.8及时考评转正以激发员工干劲4.8.1遵守法律是底线4.8.2站在员工的角度思考问题4.8.3正向考评激励:企业应遵循的原则4.9为过渡期保驾护航4.9.1谈心:适应新环境4.9.2“家文化”——营造让员工安心工作的地方4.9.3大胆起用,逐级授权4.10校招大学生不稳定因素解析及避免方法4.10.1大学生“骑马找马”动机分析4.10.2从“心”开始综合施治求落实4.11农民工有机融入为企业发展添活力4.11.1政策保障4.11.2服务延伸4.11.3公平诚信4.11.4尊重为本第5章育得优:让员工和企业共同成长5.1培训是为经营服务5.2培训的一般性分类5.2.1在职培训5.2.2脱产训练5.3明确规划部门和岗位5.4需求分析是培训规划的准备阶段5.4.1分析差距:持续改进5.4.2不能忽视员工所需5.5系统规划是做好培训的前提5.5.1目标设定要科学5.5.2规划内容须完整5.5.3规划关注对象5.6让培训变得有声有色5.6.1经验分享:构建知识信息平台5.6.2一分钟培训5.6.3头脑风暴法5.6.4知识竞赛/技能比武5.6.5让指令和训练融合起来5.6.6外培分享5.6.7其他方法5.7准确评估是培训持续改进的基础5.7.1谈心得体会5.7.2评估层次5.8把好内训环节的四个关口5.8.1意识关5.8.2机制关5.8.3执行关5.8.4考评关5.9内训师是夯实企业内训的基础保障5.9.1分岗位遴选内训师5.9.2多措并举,强化内训师队伍建设5.9.3动态考评,保留最优内训师第6章用得棒:适岗适配,适才适用6.1人才管理对立面6.2提升HR岗位企业影响力6.2.1认清工作使命6.2.2要有企图心6.2.3具备经营思维6.3HR是领舞者而不是伴舞者6.4人才管理机构及任务6.4.1组织目标6.4.2组织任务6.5设计人才管理活动规划6.6人才规划始于需求分析6.6.1能力分析6.6.2性格分析6.7人才管理目标、政策、规划和实施6.7.1目标和政策6.7.2规划设计和实施6.7.3三个原则要遵循6.8人才协同作战是第一选择6.8.1三协同6.8.2五转变6.9“惯才”不如“管才”6.9.1“惯才”的典型表现6.9.2“惯才”滋生混乱6.9.3“用才”关键在“管才”6.10教会新员工快速适应职场6.10.1关系适应:学会妥协6.10.2学习型心态:空杯思想6.10.3把每件事都做到位6.11端正管理者态度6.11.1让建议取代命令6.11.2做到一视同仁、信任6.11.3包容个性6.11.4尊重意见6.11.5释放权力6.12积极构建员工排压管道6.12.1设立员工情绪疏泄渠道6.12.2设立员工参与企业管理渠道6.13员工帮助计划:让员工快乐工作6.13.1帮助员工解决实际困难6.13.2做好员工心理疏导6.13.3积极开展心理危机干预6.14帮助员工规划未来6.14.1员工和企业一同成长6.14.2协助开展职业发展规划6.14.3提供成长和发展空间第7章留得住:以灵活的策略用人7.1员工第一意识7.2激发员工使命感7.3构建共同的价值观和目标7.4管理者“威”和“信”7.4.1拉近心与心的距离7.4.2不要给员工太多压力7.4.3不要当众斥责员工7.4.4不要总用自己的标准定义7.4.5充分聆听员工的意见7.4.6勇于替下级担当责任7.5让薪酬“动”起来7.5.1“薪动”和“薪静”正反观7.5.2让薪资“破静致动”的方法7.6依靠强大的激励机制7.6.1让激励促使企业进步7.6.2例外组织要考虑7.7“公开、公平、公正”的评价7.7.1五股“评先歪风”盛行7.7.2做好准备是基础7.7.3夯实过程是保障7.8匹配的“才、责、权、利”四大利器7.8.1释放权力7.8.2搭建平台7.9制度“管才”也“护才”7.9.1制度是严肃的爱7.9.2遵循制度编制原则7.9.3切实按科学流程编制制度7.9.4严格系统落实管理制度第8章走得好:让离职员工微笑着离开8.1工作交接不力陷入被动8.2播撒企业负面声誉和形象8.3失去离职者掌握的真实信息8.3.1不能获得客观建议8.3.2不能知晓离职的原因8.4丧失了了解未来竞争对手的机会8.5妨碍了整体人性化管理文化的形成8.6容易引发企业和离职员工间的劳资纠纷8.7祝福送给离职员工8.8建立健全、规范、人性化的离职制度8.8.1真诚的离职面谈8.8.2建立离职人员人才库档案8.8.3建立方便快捷的离职通道8.9培训各级管理者学会和离职员工沟通8.10用行动善待每一位离职员工8.10.1注意解除劳动关系的措辞8.10.2召开欢送会8.10.3加发工资
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开播时间:09月02日 10:30