管理实务 新华书店全新正版书籍
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作者:
(美)艾.里斯
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出版社:
机械工业出版社
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ISBN:
9787111446576
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出版时间:
2014-01
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版次:
1
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装帧:
平装
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开本:
其他
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页数:
308页
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字数:
100千字
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作者:
(美)艾.里斯
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出版社:
机械工业出版社
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ISBN:
9787111446576
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出版时间:
2014-01
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版次:
1
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装帧:
平装
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开本:
其他
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页数:
308页
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字数:
100千字
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上书时间2022-06-04
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作者的话
前言
柯林斯2005商业精华版序
原序
章 失去聚焦的美国企业 ∥1
导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸。
第2章 全球化的动力 ∥25
当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司必须走专业化道路才能生存。
第3章 分化的动力 ∥39
无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现聚焦的竞争对手。
第4章 来自企业领域的积极信号 ∥53
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。
第5章 来自零售业的积极信号 ∥63
在几乎每个品类中，零售商们都在聚焦，以期获得更大的市场份额。
第6章 两瓶可乐的故事 ∥83
百事公司收入达285亿美元，而可可乐公司的收入为162亿美元。以股票值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这是聚焦的力量。
第7章 质量定律 ∥93
商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。
第8章 找到你的字眼 ∥107
品类中优选的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中优选的品牌。
第9章 缩小经营范围 ∥139
不要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。
0章 应对转变 ∥161
应对转变的五种方是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船。（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。种是流行也是效果差的。
1章 分而治之 ∥179
对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。
2章 建立多梯级聚焦 ∥213
为了保持单一聚焦，公司应该虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
3章 化混沌为有序 ∥245
者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。
4章 跨越产品代沟 ∥257
为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌，（4）果断行动。
5章 长期聚焦十五要素 ∥281
有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。
附录a 定位思想应用 ∥303
附录b 企业家感言 ∥305
内容简介：
聚焦(决定你企业的未来)/定位经典丛书编著者艾.里斯。聚焦(决定你企业的未来)/定位经典丛书是定位理论发展历程中一本极其重要的著作。在本书中，艾.里斯以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，没有任何企业能够100％地赢得某个市场，所以必须聚焦。更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题，本书提供了系统的作方和指引，同时预见地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾？里斯强调，聚焦必然涉及牺牲――放弃现有市场的一部分、一些版本的产品或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。本书出版以来，书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证，例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸。本书提供了在任何商学院也学不到的战略思想，值得每一个追求很好的中国企业家细细品读。
精彩内容：
我成年后的大部分时间都在从事营销工作和研究营销实践，这本如何让企业聚焦的书，是我的一项成果。
本书要研究的是营销工作的真正目的，是不但要销售产品或服务，还要发现未来。
企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦是未来。
聚焦是营销的目的。
彼得德鲁克（peterdrucker）说：“任何企业都有两个也只有两个基本功能，那是营销和创新。”
彼得德鲁克还说：“营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如、军队、学校和。任何以销售产品或服务为己任的组织是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织不是企业，因而也不应该像企业一样经营。”
现在是营销得到应有重视的时候了。尽管早在1954年，彼得德鲁克在先发售出版的《管理的实践》（thepracticeofmanagement）一书中写下了以上内容，但美国企业的管理层弄懂他的理念还是用了很长时间。
但是，企业重心的转变很好慢。
靠前次世界大战以后，生产是企业的重心。管理艺术表现为弗雷德里克泰勒（fredericktaylor）的工时与动作研究（time-and-motionstudies）。那些在更短时间内以更快速度生产产品的企业，能够获得成功。
第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。管理艺术表现为“资产组合”的概念。那些在买公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，能够获得成功。
现在是什么情况？生产和融资的管理理念似乎都已寿终正寝。企业的重心是营销。
微软公司（microsoft）的比尔盖茨（billgates），mci的伯特罗伯茨（bertroberts），佩罗系统公司（perotsystems）的罗斯佩罗（rossperot），沃尔玛超市（wal-mart）的山姆沃尔顿（samwalton），康尼格拉食品公司（conagra）的迈克哈珀（mikeharper），麦当劳（mcdonald）的弗雷德特纳（fredturner），迪士尼公司（waltdisney）的迈克尔艾斯纳（michaeleisner），宝洁公司（procter&gamble）的约翰斯梅尔（johnsmale），可可乐公司的郭思达，还有通用汽车公司（generalmotors）的罗杰史密斯（rogersmith）。这些人有什么共同点？
你可能认为，他们都是过去十年很有名的ceo。不仅如此，事实上，从1985～1994年，他们每年都被《广告时代》杂志（advertisingage）评为“年度营销专家”。（迈克尔艾斯纳1995年再次获评。）
《广告时代》了解当代企业现状。ceo同时也是首席营销主管。惠普公司的联合创始人戴维帕卡德（davidpackard）曾经说过，“营销太重要了，不能只靠营销部门。”
微软大概是过去十年很成功的企业。ibm的郭士纳（lougerstner）也不得不这样评价比尔盖茨和他的公司，“微软是我们很大的软件竞争对手，它并不是一家技术很好优选的公司，但它是我在20年营销生涯中见过的很好的一家销售公司。”
你可能会想，搞营销的怎么会写管理？问得好。
还有一个更好的问题：管理人员究竟是什么人？
答：是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。
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