创新者的解答(珍藏版) 经济理论、法规 (美)克莱顿·克里斯坦森,(加)迈克尔·雷纳

“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典颠覆式创新的增长秘诀，破解企业持续增长的九大引擎美国《商业周刊》年度十大财经管理好书之一安迪·格鲁夫、比尔·乔治、周鸿祎阅读

作者: (美)克莱顿·克里斯坦森,(加)迈克尔·雷纳
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787521718218
出版时间: 2020-07
版次: 3

装帧: 平装
开本: 32开
页数: 336页
字数: 240千字

作者: (美)克莱顿·克里斯坦森,(加)迈克尔·雷纳
出版社: 中信出版社
ISBN: 9787521718218

出版时间: 2020-07
版次: 3
装帧: 平装

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页数: 336页
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经济

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“创新之父”克莱顿克里斯坦森传世管理经典。继创新者的窘境之后克里斯坦森广受的书之一。美国商业周刊年度十大财经管理好书之一。颠覆式创新的增长秘诀，破解企业持续增长的九大引擎：竞争对手、产品、客户、合伙伙伴和供应商利润、组织结构、战略流程、资金管理、ceo角。安迪格鲁夫、比尔乔治、周鸿祎阅读。

目录：

章被迫成长的企业

企业持续增长为什么难？

创意塑造的过程

预测创新业务成败

第二章如何战胜强的竞争对手

破坏创新模型

钢铁厂如何颠覆大型钢铁企业？

延续创新策略

破坏是一个相对的术语

破坏业务是企业的宝贵资产

零消费策略和低端市场策略

三块试金石：破坏潜力的检验

附录

第三章用户希望购买什么样的产品

市场细分：了解产品的使用情境

盛田昭夫：为产品寻找立足点

黑莓手机如何持续创新

影响市场策略的四大因素

客户不会轻易改变任务

第四章我们的产品适合哪些用户

新市场破坏创新模式

零消费市场竞争困难重重

用破坏渠道做产品推广

第五章选择正确的生产架构

开发还是外包

产品架构：交互式和模块化

能缺失：大企业占据竞争优势

能过剩：分散的竞争者脱颖而出

从交互式向模块化演进

再度整合的驱动因素

产品架构策略

在不同时期选择不同策略

第六章如何避货品化？

货品化和反货品化

死亡漩涡：核心竞争力和投资回报率

品牌力量的转移

汽车业的财富增长点

附录

第七章你的组织是否有能力实现破坏成长

组织能力：资源、流程和价值观

能力的转移

寻找正确的组织结构

创建新能力

收购后的组织能力

错误的组织代价

第八章战略开发流程的管理

谋划型策略和应急型策略

战略过滤器：资源分配流程

英特尔的策略管理

策略并非一成不变

从应急型战略转向策略型战略

三大杠杆：成本、业务和管理

第九章钱能载舟，亦能覆舟

资金导致的死亡螺旋

基于投资的成长困境

财务数据衡量的是过去

持续增长：创建投资规划蓝图

良好的创业资本也会变质

第十章高管在新成长业务时所扮演的角

破坏成长引擎

跨界管理延续和破坏创新

高管干涉的重要

创始人和职业经理人差异

创造增长引擎

后记传递接力棒

致谢

注释

内容简介：

创新者的解答:珍藏版由(美)克莱顿克里斯坦森(加)迈克尔雷纳著

精彩内容：

        次类似的尝试源于当时对计算机系统和电话网络趋集中的普遍认知。at&t公司先发售尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试使其承担了每年亏损2亿美元的后果。at&t公司在一项业务上反复攻坚却始终无从下手，更糟糕的是，它不但没有及时退场，反而在1991年投人更大的赌注：以74亿美元的价格收购当时的世界第五大计算机制造商ncr公司。事实证明这笔钱不过是首付而已，之后，at&t公司为了完成收购又支付了20亿美元。1996年，at&t公司很终放弃这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了ncr公司，仅收回投资本金的1／3。
    然而，公司的增长不能此止步。即使遭遇了收购ncr公司的惨败，at&t公司仍未停止寻找更接近其核心技术的发展机会。at&t公司看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功，便于1994年以116亿美元的价格购买了麦蜂窝通信公司(mccaw cellular)，当时该公司是美国优选的移动运营商，这次at&t公司砸下150亿美元，构建了其自身的无线业务。随之而来的却是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何对高速增长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。at&t公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市，当时该业务的市值为106亿美元，仅相当于at&t公司在这轮冒险投资中所付资金成本的2／3。
    这次回到原点的行动并没有阻挡at&t公司前行的脚步。1998年，at&t公司又启动了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，at&t公司还以1 120亿美元的价收购了tci公司和mediaone公司，自此成为美国优选的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遭遇了无克服的技术难题。2000年，at&t公司忍痛以720亿美元的价格将其有线电视资产出售给美国优选的有线系统公司康卡斯特(cast)。
    短短十来年，at&t公司浪费了大约500亿美元，也付出了，惨痛的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因竟是公司想要通过业务增长提升股东价值。
    令人叹息的是，at&t公司并非个案。我们来看看卡博特公司(cabot)的经历。卡博特公司是优选主要的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于多种产品的生产，主要用于轮胎的生产。该公司的这项业务长期以来很好强大，但是其核心市场并没有显著扩张。为了实现增长，提升股东价值，20世纪80年代早期，卡博特公司的层针对不错材料领域实施了几次野心勃勃的增长计划，收购了多家看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营台，公司将为该台注入新的加工程序和材料技术，它们均来自公司研究所及麻省理工学院赞助项目。
    华尔街金融人士对此表现得热情高涨，认为这些投资能推动卡博特公司的增长，公司股价也一扫实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升300％。但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖了其整体收益的后腿时，华尔街金融人士也毫不留情地纷纷抛售股票。1988一1991年，在美国股市整体健康稳定增长的大环境中，卡博特公司的股价下跌了一大半。
    p4-5
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