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作者:
安迪·巴斯（AndyBass）
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出版社:
中国人民大学出版社
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ISBN:
9787300315041
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出版时间:
2023-05
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版次:
1
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装帧:
其他
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开本:
32开
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页数:
388页
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作者:
安迪·巴斯（AndyBass）
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出版社:
中国人民大学出版社
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ISBN:
9787300315041
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出版时间:
2023-05
-
版次:
1
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装帧:
其他
售价
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63.58
7.1折
定价
￥89.00
品相
全新
上书时间2026-03-19
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商品描述：
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内容简介
本书讲的是如何在企业内*找到隐藏的资源，从而*造出新的财富。作者认为，大多数企业内*都存在被忽视的资源，它们切实存在，人们却没有注意到。当学会发现并重新配置这些资源时，就能*造巨大的影响力，通常无须进行额外投资。
书中提出“重新组合”、“资源过滤”和“正确提问”等十大原则，帮助读者从既有资源开始，减少不*要的风险，实现新的增长。
作者简介
安迪•巴斯（Andy Bass），阿斯顿大学计算机*业博士，BassClusker咨询公司的*始人。该公司利用企业的既有资源帮助企业更快地发展。安迪曾为金融、科技、**、卫生、媒体、教育和艺术等30多个行业的领导者**咨询服务。
安迪还是麦凯*席执行官论坛的**，曾在牛津大学、华威大学、阿斯顿大学和斯*拉斯克莱德大学等**高校的商学院为企业高管讲授商业课程。
目录
第1章 既有资源有多重要？
先着眼“入轨”，而非“登月”
从既有资源出发，探索**
如何从既有资源开始？
总结：这是计划
第2章 潜力在哪儿？
找到隐性资源
忽视既有资源的原因
小结
第3章 原则*：重新组合
做*名商业的炼金术士
使用组合*以转变业务
开发组合*和提升*值的框架：“洗车”范式
如何*化组合*
结论：请记住，*值存在于旁观者的眼中
第4章 原则二：资源过滤
性质vs目的
珍视你*有*值的资源
寻找资源的三个层次
**层：通用资源
第二层：隐藏资源
下*步在哪里？
第5章 原则三：深挖隐性
GoCo的粒度*势
第三层：隐性资源
如何寻找隐性**和隐性资源
思想重塑实验：给“敌人”*条出路
小结：*个好主意真的会发挥作用吗？
第6章 原则*：正确提问
找出现实中什么是有效的
我们能从过去的经验中学到多少？
从*益*业中学习
关注真实发生的事
第7章 原则五：留意真实
行为是*好的信息
陷入现实泡沫
哪些才是切实有效的方面？持续增进它
第8章 原则六：找出关键少数
胜券在握才是关键所在
只有某些事情才是关键所在
当少*是多时
七种方法找到关键少数
结论：不要让手段高于目标
第9章 原则七：直白描述目标
模糊的语言和“人工”智能
如何使用直白语言
用简单的话告诉别人你想要什么
结语
第10章 原则八：*越藩篱
“我们与他们”
在“我们与他们”的机制下工作
案例分析
如何看待客户？
第11章 原则九：客户参与
在你的业务中，“世地图”的中心*什么？
将客户视为外部*很自然的
客户是“我们”还是“他们”？
当客户成为业务的一**
更多让客户参与其中的方式
让客户关系超*“我们与他们”的范畴
客户知道什么是有效的
第12章 原则十：欲扬先抑
只要求“想方设法”完成，是懒惰且无效的
授权和动机
结论：帮助顽固的管理者
第13章 促发变革
等待完**件？
驱动绩效，释放变革
从既有资源开始，释放变革
注意事项
第14章 结语：率先垂范
日常工作的要求
你将发展得多快？
精*书摘
为什么要读这本书
本书讲的是如何在你的组织内部*到隐藏的财富，以及如何创*出新的财富。我将此称为财富的寻找和创*过程，即*找隐性资源，壮大企业发展。下面，我来具体解释一*。
我所说的“财富”一*指的是你可以使用的宝贵资源，通过使用这些资源，你的客户会比他们当初接触你时受益更多。
这其中，有一*资源很容易被发现。比如，聪明的人才、专*流程和资本设备。这些资源就在那里，你也知道它们在那里。它们没有隐藏起来。
然而，即*是在成功的企业里，也有一*被管理者所忽视的资源。它们切实存在，只是你没有注意到。你错**它们的重要价*。
当你学会发现并重新配置这些资源时，你就能创*巨大的影响力，而且通常无须进行资本投资。
利用隐性资源可以产生诸多益处。它不仅可以提高生产力，因为你之前的投入产生了更大的收益；还可以让你在竞争中保*领**因为通过立足于自身优*而不是复制他人的优*，你在客户眼中自然会变得更加与众不同。随着你的生产力和创*力极*地提高，你将建立一*持续增长的平*。
为何本书适合你？
我曾与数百名有抱负的公司领导者及其团队成员共事过，他们来自各行各业、各个国家。当我回想起我与优**户们的初次会面时，我注意到了一*模式。虽然他们描述的问题也许各不相同，但他们所说的话却如出一*：“我们很优**既然我们这么优**就应该可以做得更好。”
“我们应该可以做得更好”，这句话所描述的问题是多种多样的。比如，他们也许会说：
我们的能**常出色*但我们的价*主张并不突出。我担心*户不会关心*谁那里购买。与竞争对手相比，我们如何才能显得与众不同？
我的员工有天赋，但我担心*们会变得自满。“世***rdquo;是一*不断变化的目标。我们如何提高标准、激励理想，而又不使人感到挫败？
我们机动灵活，但处理的问题太宽泛了。对于客户，我们来者不拒，无论是否真该如此。我们如何才能避免*释我们的影响？
我们有增长的欲望，但从管理大**里得到的建议似乎风险太大。听到胆大包*的目标和硅谷登月计划固然令人兴奋，但如果我们建立了这种目标却无法吸引受众呢？
商业领袖们经常被这类问题所困扰，不论他们的公司是何种规模或何种业务类型。在后面的章节中，我会谈到很多这样的例子。
本书的想法从何而来？
在过去的15年里，我一*担任独*顾问，帮助世世地的高层领导将他们的策略转化为行动。在此之前，我从事人工智能、软件工程和人因工程方面的研究，后来在商学院担任了几年讲师，讲授和研究系统思维和组织变革。我离开学术界，是因为我想看看我和同事们研究的方法能否在象牙塔之外给真正的客户带来成果。（顺便说一句*对这个问题的简短回答是：“能，但需要改良。”请放心，*书提供**改良之后的方法，并且本书尽量不使用行业术语。）
当我开始埋头于客户的问题并观察管理者们在“现实世界世dquo;中为提高绩效所做的努力时，我感到很困惑。他们中的许多人似乎都依赖于一种肤*的，而且以我的专业背*来看已经过时的脚本。他们似乎总是想着引进新资源，却忽略了如何使既有资源变得更加高效。
在很长的时间里，我都怀疑，令我困惑的根源是否仅仅是我和同事们一直在*究的理论与实际的业务毫无关联。毕竟，我*到有管理者在没有接触这些理论的情况下也成功地晋升了。
随着经验的丰富，我发现事实并非如此。随着我在更多的情况下与更多的管理者共事，我发现最优秀***者很明显与我在某种程度上拥有一致的**。他们偏向的方法是：在向外部寻求*案之前，从有效之处开始，尽可能提高既有资源的生产力，并利用既有资源做更多的事情。从既有资源开始，这种思维模式让他们脱颖而出。
通过向你展示如何立足于既有资源，我将告诉你如何在减少挫折感和不必要的*险的同时，实现新的增长。
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开播时间：09月02日 10:30
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