中层管理者的88封信/职场思维系列 人力资源 张正顺
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版次:
1
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装帧:
其他
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开本:
16开
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页数:
236页
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出版时间:
2020-09
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版次:
1
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装帧:
其他
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￥
14.30
2.1折
定价
￥68.00
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上书时间2024-03-14
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目录：
章 正确定位自己的角
封信 管理工作的难点
第2封信 转变角先从转变思维开始
第3封信 从哪里着手学
第4封信 怎样理解管理？
第5封信 管理对象的分类
第6封信 从哪里着手开展工作？
第7封信 怎样了解你的下属
第8封信 管理者扮演哪些角
第9封信 管理者的职责与作用
0封信 遵守组织管理的基本原则
第二章 做好自我管理
1封信 管理者要管的个对象是自己
2封信 学会经营自己
3封信 责任心是管理者的素质
4封信 注重个人行为规范的训练
5封信 培养良好的职业惯
6封信 建立积极正向的心智模式
7封信 正确理解力
8封信 怎样提升自我力
第三章 激励下属提升业绩
9封信 “管”人的艺术
第20封信 管理者需要思的五个问题
第21封信 下属业绩不佳的原因
第22封信 与下属进行核面谈的目的
第23封信 与下属进行核面谈的方
第24封信 激励的含义和本质
第25封信 激励下属的方
第27封信 批评和表扬的方
第27封信 帮助下属改变不良惯
第四章 怎样培养下属？
第28封信 培养下属是管理者的责任
第29封信 培养下属要因材施教
第30封信 培养下属的基本原则
第31封信 培养下属的几个要点
第32封信 培训下属的三种基本方式
第33封信 怎样指导新员工？
第34封信 怎样对待员工？
第35封信 怎样对待老员工？
第36封信 怎样对待能力与意愿不同的下属
第37封信 指导下属的训练方
第38封信 培训下属的时机和方式
第39封信 怎样培训“知识”
第40封信 怎样培训“技能”
第41封信 怎样培训“态度”
第42封信 在职培训—ojt的实施方
第43封信 实施ojt的注意事项
第44封信 做一名好教练
第五章 目标管理与工作计划
第45封信 目标管理为什么？
第46封信 正确描述目标
第47封信 运用行为通则
第48封信 你的目标与下属目标之间的关系
第49封信 给下属分解工作目标的方
第50封信 目标管理的流程
第51封信 目标管理的要点
第52封信 提高下属工作业绩的方
第53封信 工作标准和要求
第54封信 制订计划的5w2h原则
第55封信 按工作目标进行分类的计划
第56封信 依据工作目标制订计划的工具
第57封信 推进部门工作计划的要点
第58封信 做好工作计划的管理
第六章 做好工作控制与协调
第59封信 什么是控制？
第60封信 工作控制的基本原则
第61封信 工作控制的三个阶段
第62封信 工作控制的基本方
第63封信 工作控制的着眼点
第64封信 工作控制的注意事项
第65封信 协调的含义
第66封信 工作协调的方
第67封信 工作协调的注意事项
第68封信 怎样实现跨部门协作
第七章 有效授权的方
第69封信 工作中的“三mang”
第70封信 什么是授权？
第71封信 工作分配和工作授权的区别？
第72封信 工作授权的益处
第73封信 管理者不授权的原因
第74封信 区分可以授权和不可以授权的工作
第75封信 适合授权的下属
第76封信 正确授权的方
第77封信 授权的注意事项
第78封信 授权后的有效管理
第八章 做好会议管理
第79封信 会议中管理者扮演的两个角
第80封信 管理者组织会议的类型
第81封信 高效会议的特点
第82封信 会议的事前控制
第83封信 会议的事中控制
第84封信 会议结束后怎样进行跟进？
(会议的事后控制)
第85封信 怎样主持会议
第86封信 怎样做合格的参会者？
第87封信 会议中怎样发言和倾听？
第88封信 对会议管理者的共同要求
内容简介：
本书共八章，内容包括：正确定位自己的角，做好自我管理，激励下属提升业绩，怎样培养下属，目标管理与工作计划，做好工作控制与协调，有效授权的方，做好会议管理。
精彩内容：
第1封信管理工作的难点 封信，想和你聊一聊管理的难点是什么。 刚刚走上管理岗位的你，心情十分忐忑。一方面，你会为自己的晋升而感到高兴；另一方面，你对挑战新的岗位不了有些担心和困惑(当然也不乏自信的朋友)。但不管怎么样，至少有一点你要意识到：学管理，没有放之四海而皆准的理论和方，这跟学数理化和研究技术是截然不同的领域。学工科很多时候可以套用公式，按着前辈研究出来的某个定律和理论去推导，但在管理上，这个套路是行不通的，尤其是管理对象是人的时候，更不能生搬硬套，要因人、因事、因具体情况进行具体的处理。这是管理的难点! 举个例子：我们都知道表扬要公开，批评应避人，这是基本的原则，也是基于对入的尊重。但这种方也有不适用的情境。有次培训，有位中层向我述说了他的故事：有个下属工作表现不错，他比较满意，时常会在同事们面前表扬这位员工。按理，这位下属应该为自己能得到上司的认可而高兴。可是有，该下属闷闷不乐的来找他，提出了意想不到的要求，说： “今后请不要在员工面前表扬我了，同伴们觉得我是上司眼里的红人，您只关注我的表现，所以他们不予积极配合，做项目时有的袖手旁观，有的认为你做得好，你多干是!……”表扬下属本来是一件好事，但因为管理者没有把握好度，反而给受表扬的员工造成了小麻烦。也许这个例子是个案，不具有普遍，但是给我们带来了启发：表扬员工也要结合实际情况。即使是好方，用得不当，也会带来负面效果。在企业选拔管理者的时候，有一条几乎是一样的，那是该员务能力要好，企业普遍存在的问题是：有不少技术好的员工，自己做事是一把好手，但提拔为管理者后，给他们一个团队带，效果却不理想。带不好团队的原因之一是他们往往用搞技术的思维方式管下属、管队伍，疏忽了下属是一个个活生生的人，是既有共、又有差别的个体。希望通过书信的方式，能够为刚刚走上管理岗位的你，提供一些力所能及的帮助，让你更好地明确自己是干什么的、做什么、怎么做……
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