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  • 麦肯锡思维

麦肯锡思维

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  • 作者: 
  • 出版社:   企业管理出版社
  • ISBN:   9787516410509
  • 出版时间: 
  • 版次:   1
  • 装帧:   平装
  • 作者: 
  • 出版社:  企业管理出版社
  • ISBN:  9787516410509
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售价 99.00

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上书时间2017-06-29

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    工程技术
    品相描述:九五品
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       行动前周密的计划就是正确的事,这是一种思想和意识,在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针,体现在宏观上确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位,找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件,还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点,虽然在实施过程中或许需要做微调,但反复无常是大忌,目标确立,而且正确无误,就要信心百倍地走下去。
       有位麦肯锡校友,有着理工科背景,他认为高效率的工作过程是有机而复杂的。他以病人看病为例,一般都是病人向医生诉说自己的病情,比如发烧了、嗓子痛、头痛、鼻塞等。医生并不根据病人的主诉下结论,他要翻阅以往的病例,询问一些问题,然后再做出诊断。
       同样的情形也出现在麦肯锡,这就是客户对自己的“诊断”,而他们对自身的诊断往往是不正确的,这就需要我们给予正确的指导,做出正确的诊断。比如,一家企业计划扩张,麦肯锡的一个团队前去做评估,就像医生为病人做诊断,而结果出乎“病人”所料,企业不仅不宜扩张,甚至要做关闭或卖掉的处理。
       要想做出正确的判断,只有深入挖掘和掌握事实,根据实际情况,才能把握正确的方向,发现自己正确与否。
       举个电视生产的例子。当黑白电视机已成熟发展,而彩色电视方兴未艾,这时如果仍然大力生产黑白电视机,尽管效率很高,但生产得越多,就越有可能造成滞销。提高生产率无疑是正确做事,但因为方向错了,因而导致巨大损失。
       一些表象的东西往往掩盖了本质,就像有些病人,在一些症状下,往往有更复杂的问题,这时就需要医生认真地分析和诊断,要做进一步检查。对企业来讲也是如此,当你的客户有所需求时,你要帮助他分析,最终的结果也许与客户的意愿相反,你要告诫他做出正确的抉择,帮助他把握好大方向。对你的老板也要做应有的提示,当他的意图与实际不相符,你有责任帮助他做出正确的判断,以避免企业的损失。
       麦肯锡的原则就是既要正确地做事,更要做正确的事,而大前提是要发现“正确的问题”,这是做正确的事的第一步。
       成功的前提是做正确的事,这是个选择的问题。抉择正确,将树立正确的方向和目标;抉择错误,就会背道而驰。
       当然,正确的抉择还只是一个良好的开端,能否达到既定的目标,还需要后续的努力,如果没有后续的努力,没有正确地去做,即使目标再明确,方向再正确,也只能是白日做梦。
       战略和战术既有联系,也有区别。战术再好,也代替不了战略,也就是说执行力代替不了决策。良好的目标只是取得竞争优势的必要条件,但不是充分条件。正确的目标确定后,选择一支平庸的队伍去执行,结果可想而知。
     《财富》杂志曾在2004年6月刊发过一篇文章,题目叫《CEO们为什么会失败》。杂志社邀请了36位近10年来下台的大公司老板现身说法,讲讲失败的故事。这些大公司包括了通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。
       通过这些昔日老总们的故事,得出了这样的结论,就是老板们的才智是超群的,失败的根源发生在执行力上。就像康柏的董事会主席本杰明·罗森说的:“我们的战略无懈可击,我们真正要做的是加快速度,让整个公司更有效率。”
       对于柯达公司解雇凯·威特摩尔之举,很多人认为是他没有处理好“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”这个问题。其实,柯达对重塑公司数字化形象早有战略考虑,威特摩尔也持赞成的态度,但却没有很好地执行这一战略,最终导致了他的下台。
       当下,提高企业运营效率的方法越来越多,但值得注意的是,这种高效率的方法必须用在正确的方向上。如果方向偏离,效率越高,偏差就越大,直至造成致命的错误。
       我们再来看亚洲金融危机时韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业的表现。这些曾经风光无限的企业之所以在金融危机中失败,经济学家分析认为,它们共同的原因就是“盲目扩张”。20世纪90年代初期索尼公司以巨资收购美国哥伦比亚唱片公司和影视公司,然而对美国的影视业却没有有效地控制,结果导致此后的亏损。
       从这些惨痛的事例中我们更能看出,做正确的事,追求效益,与正确地做事,追求效率,所有这些都是必须做的,缺一不可,要将二者联系起来,才能达到成功的目标。
       做正确的事,不仅要在内部做好掌控,对外部也要有必要的把握,只有内外兼顾,才能立于不败之地。也可以这样理解,即要使自己的计划合乎客观现实,如果不合,计划即使制定得再完美,也是要失败的。
       有些事例说来令人扼腕。铱星公司1987年开始实施“铱星计划”,这项通信工程预算资金50多亿美元,预计用11年的时间完成。公司计划发射66颗卫星环绕地球,形成一个“卫星圈”,这样就可以让无线通信网络覆盖地球的每个角落,甚至包括了南北极和各大海域。工程浩大,可谓前所未有,令世界瞩目。
       “铱星计划”意义非凡,它为人类编织了一个令人神往的境界,全球个人通信的新时代就要到来,这将是现代通信新的里程碑,人与人之间的距离将再度缩小。人们都在翘首盼望着这一美好时刻的到来。
       然而,让人没有想到的是,铱星公司却于2003年3月因为巨额债务而破产。据说66颗卫星也将不复存在,它们将在空中焚毁,一个美丽的故事将以悲剧的形式结束。
       惊愕之余,人们不禁对“铱星计划”加以审视,我们发现公司在技术上是完全先进的。它的通信系统优于GSM等地面移动通信技术,在这一点上它无懈可击。
       虽然可以肯定“铱星计划”在技术上的优势,可以肯定它的无懈可击,但这些还不足以保证它在商业上的成功。这也可以理解为计划如果不能和客观世界相适应,再完美的计划也是难以实现的。“铱星计划”就是这样。首先,它投资巨大,成本高昂,这就造成产品和服务费的高昂,比如,人们的每部卫星移动电话要面临3000美元的高额售价,还有每分钟六七美元的高额通话费,这样的价格一般用户可能承受不起。
       比较一下铱星和普通移动电话的区别,就能发现“铱星计划”存在的不足。铱星电话出现时,人们已经在使用一种技术上很成熟的替代品,这就使铱星一问世就命运多舛,因为人们已经没必要以高昂的代价接受它。
       “铱星计划”最终以失败告终,究其原因,还是对经济规律没有给予足够的重视。我们制定计划,一定要让技术与经济规律相吻合,要合乎经济规律。在二者的关系中,是经济决定技术,而不是技术决定经济,我们一切工作的中心都应围绕市场需求。所以,在计划和现实之间,我们要做出理性的评估,不仅要知己,还要知彼,环境因素、市场因素都要认真加以考虑。在主观意愿与客观环境相适应时,我们的计划才有实现的可能。

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